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“人本激活力、和谐共发展”
作者:党委工作部   创建时间:2012-12-27

前言:

  云南云天化股份有限公司(以下简称公司)是由云天化集团有限责任公司独家发起,采用社会募集方式设立的股份有限公司。公司现拥有总资产143亿元,净资产52亿元。公司是中国百强上市公司、中国化工企业百强、全球最优秀的共聚甲醛生产商之一、全球最优秀的玻纤生产商之一。

  企业的快速发展、必须有相应的人力资源做支持。公司秉承“人本激活力、和谐共发展”人力资源管理理念,以人力资源管理机制和人力资源队伍建设为核心,进行了一系列人力资源管理实践与变革,有力的推动了公司的发展。

一、人力资源变革的主要背景

(一)传统国企人事管理的弊端日益显现

  云天化股份作为一家国有企业,在传统的计划经济管理体制时代,公司在人事管理基础、管理规范性等方面比较完善,但随着公司的快速发展,传统人事管理的弊端日益显现。 “论资排辈、能上不能下” 的用人机制,“人员能进不能出”的用工方式,“干多干少一个样、干好干坏一个样”的“大锅饭”分配模式等,极大地打击了员工的积极性和主动性,员工活力丧失,已经成为公司发展与变革的障碍,已不能满足公司快速发展的需要。

(二)公司面临的形势与要求不断变化

   一是从公司自身发展来看,公司正由“生产导向型”的经营策略向“市场导向型”转变;产业发展正从“单一产业”向“相关多元化”转变;管理模式正从“生产基地型企业”向“集团化企业”转变。

   二是从集团发展要求来看,云天化集团企业规模不断扩大、产业范围不断扩张,作为云天化集团的发源地,股份公司必须为集团发展提供有力的人力资源保障。

   三是从外部市场环境来看,一方面公司的竞争对手正从原来以“大化肥”企业为主,转向以实力更强大的央企和机制更灵活的 “小氮肥”企业为主;另一方面,随着化工行业整体复苏,人才争夺加剧,如何在人才竞争中保持优势地位,也成为公司面临的较大难题。

   四是从员工要求来看,公司正从以60、70年代初为主的员工队伍向 “80后”为主的员工队伍转变,员工追求自我实现、自我发展的愿望更加强烈,传统“奉献”型价值观已不能有效调动和激发员工的工作热情。

二、人力资源变革的主要思路

  基于对传统人事管理弊端的认识和公司面临的新形势要求,公司确定了人力资源变革的主要思路是:

   “一个转变、二个促进、三支队伍、五大机制、六大体系”

一个转变(理念)

  “一个转变”就是要从传统人事管理以“事”为中心向以“人”为中心转变,通过对企业人性的重新理解和认识,重塑公司人力资源管理理念,不断完善人力资管管理机制和管理体系,推动公司从传统人事管理向现代人力资源管理转型。

  企业人性假设是企业人力资源管理的理论基石。通过对企业人性的研究分析,我们认为企业人性的正态分布模型如下:

  

  企业人性正态分布模型

大多数员工在大多数情况下的行为动机是“合法利己”,就是个人通过合法的途径取得最大利益,来满足个人的各种需要,它是企业发展和社会进步的根本动力。同时,人也具有无私奉献、积极进取、勇于承担责任等人性优点,以及损人利己、懒惰、逃避责任等人性弱点。

我们不能奢望创业阶段“无私奉献”的人们,在公司正常发展阶段还要永远地无私奉献下去。让雷锋吃亏就没有人愿意再学雷锋,要弘扬无私奉献精神,就要考虑从物质或精神方面对奉献者给予回报。同时,如果公司没有对违反制度的行为进行制裁,就会使遵守制度的人吃亏,从而导致对人的惰性放纵。

  企业人性的正态分布模型有效揭示了国企传统人事管理机制缺陷背后的深层原因:就是长期以来对人性的漠视。没有对企业人性进行充分的认识与深刻的把握,缺乏与人性相配套的机制保证,是员工活力丧失、制约企业发展的重要原因之一。基于对企业人性的科学认识,为公司人力资源变革奠定了坚实的理论基础。

  为此,我们提出了“人本激活力、和谐共发展”的人力资源理念,其核心思想是:公司要通过建立一种机制,使人性中的优点得到最大的发挥,使人性中的弱点得到最大限度的制约,构造公司与员工的共同愿景,使员工在公司企业目标的同时,以合法的途径也实现了员工个人的人生目标,将公司的可持续发展与员工个人需要有效结合。

二个促进(目标)

  公司将人力资源变革的目标定位为“促进公司和员工的共同发展”,即一方面公司进行人力资源管理变革的最终目标是为了有效支持公司战略发展,为公司发展提供充足的人力资源保障;另一方面,在支持公司发展的同时,实现员工的发展,促进员工与企业的共成长。

三支队伍(重点)

  以“管理、技术、工人”三支队伍的建设为重点,不断完善公司人力资源开发体系,加快人才培养,支撑公司战略发展。

五大机制(核心)

   以 “干事有舞台、工作有动力、评价有标准、发展有空间、利益有保障”的人力资源管理机制建设为核心,激发员工活力,促进员工成长。

六大体系(基础)

  以“职位管理、人员配置、薪酬分配、绩效考核、任职资格管理、培训开发”六大体系建设为基础,不断完善人力资源管理运作体系,为实现公司人力资源管理变革转型提供有效支撑。

  基于以上变革思路,公司人力资源管理变革主要围绕以下两条主线来进行:

人力资源管理机制建设:建立“干事有舞台、工作有动力、评价有标准、发展有空间、利益有保障”的人力资源管理机制

人力资源开发体系建设:建立以“三支队伍”为核心的人力资源开发体系。


三、人力资源变革的主要做法

(一)以 “干事有舞台、工作有动力、评价有标准、发展有空间、利益有保障”为核心的人力资源管理机制建设

1.干事有舞台

  (1)“赛马不相马”的公开竞聘制度:

  2002年以来,公司实行了“公开选拔、竞争上岗”的用人制度,先后在团委副书记、车间副主任等岗位上开展数十次公开竞聘活动,有上百名员工通过该方式走上了管理及职能管理职位。公开竞聘制度的实施,为员工搭建了一个展示自身才能,实现自我价值的平台,极大的满足了员工自我实现的需要。同时,在选拔中还引入了职业倾向测评、素质能力测评等科学测评工具 ,实现了从传统国企的“领导点兵”到 “制度选人”、“科学选人”的转变。

  (2)实施项目经理制、助理制,搭建用人新平台

  2005年,公司开始在管理、技术项目中推行项目经理制,一般员工可以申请担任项目经理,公司赋予其相应的权利、责任以及资源支持。同年,公司在部分职能部门、车间深入推行助理制,选拔部分有管理潜质的员工担任干部助理,提前参与管理工作。项目经理制和助理制的实施,有效搭建了一个员工展示自我、锤炼自我的实践平台。

2. 工作有动力

  (1)深化薪酬分配制度改革,完善薪酬激励体系:

  2004年底,公司进行了薪酬分配制度改革,在对职位体系进行全面分析、梳理和优化的基础上,建立了以岗位绩效工资为主的分配制度,树立了“重岗位价值、重业绩、重能力”的分配理念,加大了向专业技术人员、技术工人的倾斜力度,将员工的工资收入与公司效益、部门绩效、个人贡献挂钩,有效地建立了收入能增能减的分配机制。

  (2)建立优秀员工评比、星级员工积分奖励制度,构建员工综合激励机制。

  公司原有优秀员工的评比继承了传统“高大全”式先进人物的评比标准,但“高大全”的评比标准往往成了少数人参与的游戏,多数人只能旁观。同时,所谓的“先进人物”并不能得到员工真正的认同,对员工激励有限。因此,我们基于“人无完人、鼓励符合公司价值观的行为、学雷锋见行动”等管理认识,先后推出了新的优秀员工评比和星级员工积分奖励制度,重新树立了企业的价值标杆,构建了中长期相结合、面向全体员工的综合激励体系。

  在优秀员工评比上,公司突破全面先进,按专业分类评比,将奖项分为“杰出管理奖”、“创新管理奖”、“优秀维护奖”、“优秀操作奖”、“最佳新人奖”等五大类单项奖,在标准上以行为为导向、以业绩为依据。

  2008年,公司还推出了星级员工积分奖励计划,对员工发现安全隐患、设备隐患、提出创新建议、撰写论文等公司鼓励和倡导的行为进行累计积分,并按照不同的积分标准划分了1到5个星级,员工每达到一个星级给予相应的奖励。

  在奖励方式上,实施菜单式的奖励计划(如外出培训、孝敬父母奖、商业保险等),使奖励方式更加个性化、人性化。

3. 发展有空间

  受传统 “官本位”主义思想的影响,员工发展通道单一。随着公司的发展,这一传统职业发展模式已暴露出越来越多的缺陷,已不能满足员工个人和公司人力资源管理的双重需要。2004年,公司在传统的管理序列之外,为职能、技术、生产人员设置了专门的职业发展序列。

管理类

生产类

职能类

技术类

董事长

 

 

 

总经理

 

 

 

副总经理

 

 

 

副总工程师

 

 

首席工程师

部门经理

 首席技师

资深主管

专业带头人

车间主任

高级技师

高级主管

责任工程师

经理助理

技师

业务主管

技术主管

助理技师

业务主办

技术主办

基层管理者

生产操作人员

一般职能管理

技术员

云天化股份四大职业发展通道

  员工多重职业发展通道的建立,为公司专业技术人员、职能管理人员和技术工人的成长建立了一个新的通道,改变了国企长期以来存在的“优则仕”、“千军万马过独木桥”的现象,使各类人员的成长不再局限于成为管理者,而是通过设置不同的岗位晋升序列,为员工提供了更广阔的发展空间。目前,公司聘任了各类责工、主管、主办共70名,高级技师、技师、助理技师共106名,初步构成了管理、技术、工人三支队伍三位一体、并驾齐驱、同步发展的良好态势。

4  评价有标准

    传统国企对人评价主要靠“领导感觉”,评价上的“大锅饭”是造成分配“大锅饭”的主要原因,同时,也使企业在人员选拔、任用、培养上缺乏标准和针对性。“说你行,不行也行;说你不行,行也不行”的潜规则,造成了传统国企的价值扭曲。价值评价环节的缺失使得人力资源管理价值链的整合作用不能有效发挥。

  因此,公司先后建立以KPI指标为核心的绩效评价体系和以任职资格管理为基础的能力评价体系,不断完善公司价值评价体系。

  (1)以KPI指标为核心的绩效评价体系

  2005年初,公司通过引入KPI等新型考核评价理念,初步构建公司的绩效考评体系。公司绩效考评指标体系分解示意如图2所示:

  

  

    绩效管理体系的建立,使员工的个人目标与公司目标相结合,确保员工与公司战略目标的一致、有利于促进公司战略目标的实现,。

  (2)任职资格管理体系

  2007年,公司引入任职资格管理体系,建立了覆盖35个专业通道,共85套核心能力标准,并通过定期开展任职资格行为认证,建立了员工能力评价和牵引体系。

  

  

任职资格标准体系构成

  绩效和能力评价体系的建立,不仅为公司选人、用人、薪酬分配、人才培养提供了一个科学、系统、规范化的制度基础,还推动公司了竞争淘汰机制的建立。如在公司2007年中级管理人员考评中,通过任职资格与绩效考评的有机结合,将2名干部从管理岗位调整到了技术管理职位,改变了 “人员能上不能下”的传统用人机制。

5.  利益有保障

   在激发员工活力、引导员工成长的同时,公司也非常重视员工利益保障工作。在依法为员工建立五险一金的基础上了,为员工建立和提供多种形式的其它福利,如建立了企业年金、补充医疗保险、意外伤害保险、疗养、休养制度,设立了带薪休假制度等,为员工提供了更好的保障。

(二)以“三支队伍”建设为重点的人力资源开发体系

1.  树立人才分层分类培养理念

  公司从战略价值和市场稀缺性两个纬度,将人才划分为核心人才、稀缺人才、通用人才、辅助人才等四类,针对不同人员采用不同的人力资源开发与培养策略。

人才分类管理模型

  分层分类人才培养理念的建立,明确了各类人才的培养与配置方式,有利于整合公司的内外部资源,缩短人才配置与培养周期,以持续满足公司快速发展的需要。在此基础上,我们提出了三支队伍的培养目标:

管理人才队伍——职业化:熟悉市场通行的商业规则,具有跨文化、跨区域的适应能力和经营管理能力;具备系统的管理技能;在相应的专业领域,具备全面的专业知识和技能。

技术人才队伍——专业化:在相应的专业领域,具备先进适用的专业知识和能力,能够完成专门化任务并形成自身的核心专长和竞争力。

操作工人队伍——通用化:一岗多能,能够掌握相关或相近工种的操作技能,具备适应不同装置和设备的操作维护能力。

2.  建立符合员工成长规律的人才培养体系

  根据员工成长路径,公司人才培养体系分为新员工入职培训、上岗培训、能力提升培训三个阶段。

  

   人才培养体系构成

  新的人才培养体系,以员工为主体,明确了一个员工从进入公司到逐步成长所需要经历的培养历程,并结合各阶段的特点,设计了相应的培养内容及培养手段,有利于促进员工的成长。

3.  建立适合各类人员特点的人才培养方式。

  在人才培养方式方面,公司对不同类别员工采用了不同的培养方式,以着力打造职业化的专家队伍、专家型的技术队伍、技能型的技术工人队伍。

  

   

   有针对性的人才培养方式的建立与实施,加快了人才成长速度,提升了培养效果。

4.  建立后备人才培养计划,加速人才储备。

  后备人才培养计划以建立管理、技术、工人三支队伍后备人才梯队为重点,实施“提前培养、动态管理”的培养策略,公司对各类后备人才制定了专门的培训计划,并提前开展有针对性培训,从而有效地解决了公司未来发展的人力资源瓶颈问题。目前,公司后备人才库人员已达到200多人,涵盖了管理、技术、操作工人等各个队伍。

建设e-learning培训系统,搭建信息化学习平台。

  2008年,公司启动了e-learning项目,目前已进入试运行阶段。

  

   e-learning系统与公司任职资格管理体系、后备人才培养计划相结合,进一步完善了员工能力提升和人才培养体系;同时,e-learning系统还搭建了公司知识管理、共享、学习、交流的信息化平台,增加员工的学习机会,为公司建设学习型组织打下了基础。

四、人力资源变革的主要成效

(一)人力资源变革的主要成效

1. 从人力资源运作体系来看,公司的人力资源管理职能逐步拓宽,职位管理、人员配置、薪酬分配、绩效考评、任职资格管理、培训开发等6大职能逐步完善,建立了完善的人力资源管理运作体系。

  

   

2. 从人力资源管理机制来看,形成了“上有引力、下有推力;既有压力,又有动力”的充满活力的人力资源管理良性机制,激励并引导员工持续提升和自我发展。

3.  从人员结构来看,管理人员队伍平均年龄为38岁,其中大专以上学历人员占到75%左右,正呈现年轻化、知识化、专业化的发展趋势;专业技术人员、技术工人队伍结构也进一步优化,特别是高技能人才比例有较大幅度的增长,其中技师以上人员从2004年的25人增长到了2007年的51人,3年的增长率达到了100%。

4. 从人力资源效率来看,2003年以来,公司的人力资源效率指标稳步提升,平均劳动生产率增长了近2倍。

  

 5. 从支持公司及集团的发展来看,公司一系列人力资源变革与创新,加快人才培养,较好的支持了公司本部及集团的发展,2000年以来,公司本部共输出技术及管理人员近500人。

  

云天化股份2002年以来历年输出人数统计

(二)成功实施的关键因素

1.   系统思考,整体规划,分步实施,稳步推进

   在系统分析原有体制弊端的基础上,公司确立了人力资源转型变革的总体思路和改革目标,并确立了“分步实施、稳步推进”的实施策略,分阶段进行了人力资源体系变革,实现了人力资源管理由量变到质变的跨越。

  

   云天化股份人力资源管理体系构建历程

2.  信息化支撑人力资源管理变革

  公司于2006年完成了e-hr系统建设,人力资源管理信息系统的建成,实现了人力资源管理业务上的集成化、网络化和规范化,提升了人力资源管理的精细化、标准化和规范化管理水平,使公司人力资源管理工作者从繁杂的事务管理工作中解脱出来,为配合和推动公司人事管理向战略人力资源管理转型提供了强有力的管理工具和平台。

五  下一步改进方向

(一)提升人力资源管理体系对公司战略发展的适应性。

  公司人力资源管理将以“战略支持”和“培育公司核心能力”为重点,以支持公司战略项目建设和核心人才梯队建设为切入点,主动变革,以适应公司发展战略的需要。

(二)提升人力资源管理体系面向市场竞争的适应性

  持续加强各人力资源模块的系统整合,在现有人力资源开发与管理的基本制度、管理规范的基础上,结合市场化的需求,对公司的人力资源管理体系与平台进行整合与完善,建立更加全面、精细和有效的人力资源管理体系,形成新的管理基础和平台,增强公司人力资源管理体系面向市场竞争的适应性。

(三)建立适应“跨区域、多元化”的集团化人力资源管理体系

  进一步搭建与完善公司的集团化人力资源管理体系,处理好“统一”与“分散”的关系,提高集团人力资源的共享程度,促进战略协同、信息协同、资源协同。

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