当前位置: 首页 > 企业文化 > 管理案例

构建公司战略支持型(SRDV)集团化财务管控体系
作者:党委工作部   创建时间:2012-12-27

摘要:在公司的高速扩张,发展战略产生转变的历史条件下,公司财务部积极创新、大胆实践,努力构建起一套适应公司发展阶段,支持公司发展战略,具有公司特色的财务管控体系——战略支持型(SRDV)集团化财务管控体系。体系的构建包括三项主要工作:培养四大财务能力;明确各级财务权力机构的职责;锻造“三个层次、八大系统”的财务管控体系。

  目前,公司战略支持型(SRDV)集团化财务管控体系已初步成型,并在提升公司财务管控能力,加强财务管理对公司决策的支持力度,为公司创造经济效益乃至推动公司发展战略目标实现的各个方面发挥了显著效用。

   一、背 景

   (一)公司的战略变革对母子公司管理提出新的要求

  从1997年上市以来,公司规模高速扩展,资产总额由12.17亿元,发展至2008年末的176.56亿元,增加了13.5倍;净资产由10.98亿元增加至54.31亿元,增长了4.95倍;收入规模由6.26亿元发展为77.04亿元,增长了12.31亿元。

  随着公司的扩张,分子公司数量不断增加。至2009年,公司拥有9家分子公司,分布于东至重庆,北至内蒙呼伦贝尔,南至云南省楚雄市的广阔区域;公司跨越化肥、有机化工、玻纤、商贸四大行业;初步形成了以尿素、聚甲醛、玻纤等三大核心竞争产品,加快进入新材料领域,支持公司的不断发展。

  高速的发展促使公司发展战略由“以肥为主,相关多元”向“以化为主,相关多元”转变,公司发展战略的变革对集团化财务管理体系和管理水平提出新的要求,建立与公司发展阶段和发展战略相适应的,能够有效推动公司战略发展目标实现的,集团化管理体系成为公司管理创新的重要课题。

   (二)以会计核算为主的管控模式,难以支撑公司的发展壮大

  股份公司成立初期,由于分子公司数量少、规模小,且发展水平参差不齐,原有母子公司管理主要为低层面的会计核算导向模式,以准确、及时完成各子公司、母公司会计报表编制工作为主要目标,未能形成全面、深入、有效的集团化财务管控体系。各子公司在财务制度建设、会计政策执行上存在许多的不足:

  1.对子公司财务管理工作的考核难以实施,使得财务数据的及时性和准确性受到影响;

  2.母公司对子公司管控力度较薄弱,各公司财务人员间的交流、沟通,管控效率有待提高;

  3.母子公司间未形成常态化的财务会计数据统计、分析、汇报机制,难以深入地开展经济运行分析和财务分析,进而无法向决策层提供深入全面的公司整体的运营情况。

   (三)子公司会计基础薄弱,制约着公司集团化财务管控水平的提升

  因历史条件的限制,子公司财务制度的建立滞后,财务工作缺乏制度规范,财务人员的业务素质、知识积累和判断能力参差不齐,一定程度上影响公司财务报表数据规范性、准确性和及时性;由于子公司对财务管理和财务分析工作的重视程度尚显不足,导致子公司财务由会计核算向决策支持的职能转变进展缓慢,制约公司财务管理整体水平的提升。

   (四)传统财务管控制模式不适应公司的需要

  传统的集团化财务管控模式主要有:集权式、分权式和混合式的财务管控制模式。

   1.集权式集团财务管控模式

  主要是财务决策权高度集中于母公司,对子公司财务部门、财务人员的集中控制、高度集权的预算管理、以及对公司整体资金、融资、投资的全面管控,集权式的管理模式,往往存在着决策质量低、控制过程复杂,财务工作效率低下等弊端。

   2.分权式集团财务管控模式

  主要是财务决策权高度分散,母公司对子公司的财务控制仅限制在由控股权决定的权限范围内,子公司拥有财务人员配置、融资、投资、资金使用等各方面的高度财务自主权,分权模式财务控制力弱、约束性差等弊端。

   3.混合式集团财务管控模式

  通过一定的权限设置,采用财务决策权分权和集权相结合的方式,一定程度上综合了集权模式和分权模式的优势。但财务权限的划分和分权、集权程度的把握和衡量是混合模式设计的难点。

  由于公司投资来源日趋多元化,既有内资,又有外资,未来还有可能投资进行国际投资,且分子公司分布广、行业跨度大、产品品种多的发展提点。因此,根据公司战略发展,只有权衡利弊、坚持理论与实践相结合,抓住重点、关键、核心环节与方面、坚持“抓大放小、管理有度”原则,服从战略需要,构建适合公司集团化发展需要的财务管控制模式与体系,才能促进公司的持续发展。

   (五)创新公司集团化财务管控体系所要达到的目标

  为此,公司财务部针对公司的发展阶段特征,结合公司发展战略转变,积极创新集团化财务管控体系,科学设计母子公司财务管理模式,实现公司母子公司财务管控模式由“会计核算导向”向“集权和分权相结合的集团化财务管控” 模式的转变,坚持财务管控制与公司战略发展、管理实际相结合,并达到以下目标:

   减少母子公司财务管控中代理问题,统合子公司财务工作与公司整体财务战略,实现母子公司经营目标的一致性;

   强化财务管控在子公司管控中的纽带作用;

   有效提高公司整体财务资源的获取、运用和分配的效益最大化;

   切实加强财务管理在公司决策和实现公司发展战略中的支撑职能;

   切实加强投资、融资、税务等重要事项管控,有效防范公司财务风险。

  最终实现公司集团化财务管控体系更加有效地支持公司发展和公司现阶段发展战略目标的实现。

   二、战略支持型(SRDV)集团化财务管控体系的内涵和组成部分

   (一)战略支持型(SRDV)集团化财务管控体系的内涵

  以服务公司战略(Strategy)发展为方向,以优化配置财务资源(Resource)为核心,以有效决策(Decision-making)支持为重点,以持续创造企业价值(Value)为目标,构建支撑公司全面、健康、持续发展的云天化股份战略支持型(SRDV)集团化财务管控体系。

   1.“以服务公司战略(Strategy)发展为方向”

  公司的财务工作始终围绕促进公司战略发展,积极推进公司的战略转变。为此,公司集团化财务管控体系的构建应适应公司跨区域、多元化、开拓新产业的发展模式的需求,更好的服务于公司“以化为主、相关多元”的发展战略。

   2.“以优化配置财务资源(Resource)为核心”

  在公司整体范围内有效、科学的配置财务资源,合理规划财务结构、资产结构与价值贡献的关系,使企业财务资源的取得、配置、和收益分配各环节中承担最小的风险、获得最大的经济效益,为公司整体发展战略服务,是实现集团化财务管控的核心内容。

   3.“以有效决策(Decision-making)支持为重点”

  在整个公司内树立“大财务”理念,推动公司财务从“核算型”向“财务管理型”的转变,大力加强以决策支持为目标的财务职能建设。为此,集团化财务管理体系的构建应当以母子公司间“信息整合及时,财务分析科学,决策支持有效”为目标。

   4.“以持续创造企业价值(Value)为目标”

  企业价值最大化,是企业经营终极目标,也是企业财务的终极目标。科学的企业战略将推动实现企业长期价值最大化,集团化财务管控体系应实现企业的长期目标和短期目标相统一、公司整体经营目标和各子公司经营目标相统一,为公司持续、稳定的创造价值奠定坚实的基础。

   (二)战略支持型(SRDV)集团化财务管控体系的组成部分

  公司财务管控体系的构建主要包括:

  1.提升母公司财务部的业务能力、投融资能力、财务控制能力和信息处理能力“四大能力”;

  2.完善由母公司董事会、母公司财务部和各子公司财务部组成的公司财务权力机构的职权划分;

  3.构建由“基础管控层”、“管理管控层”和“目标管控层”三个层次,以及“财务目标管控”、“决策支持管控”、“财务资源管控”、“财务风险管控”、“财务制度管控”、“财务信息与沟通管控”、“财务人员管控”和“财务检查管控”八大系统,共同组成的集团化财务管控体系。

   三、主要做法

   (一)提升母公司财务部集团化财务管控“四项能力”

  母公司财务部是公司实行集团化财务管理的核心,通过强化母公司财务部的业务能力、投融资能力、财务控制能力和信息处理能力,为母公司对各子公司的财务管控奠定坚实的基础。

   1.以人为本,多种途径提升财务人员“业务能力”

  母公司财务部承担集团化财务管理的重要职责,属于集团化财务管理的核心层次,为此,对母公司财务部的机构设置、人员配备,专业能力与知识结构的要求较高。

  公司财务人员的引进坚持以“专业对口、素质优先”为标准。近三年来引进人员均是来自于各知名大学的财会、经济类专业的本科以上毕业生,为公司财务人员培养和打造高素质财务队伍奠定基础,也为母公司向子公司输出财务人员进行了人才储备。

  母公司财务部通过对培训机制的不断创新,初步构建起“培训管理制度化、内部培训常态化、集中培训精品化、培训评估专业化”的财务人员培训模式。通过建立“财务部培训管理制度”,长期坚持每周四晚间内部培训,与财经院校合作进行针对性集中培训等多种手段强化财务人员培训。对各人的培训效果通过每年组织的会计知识大赛、会计专业职称考试和注册会计师资格考试等专业性比赛和资格考试结果来进行评估,并推出相应的奖励制度,使培训成效与个人收入挂钩,提升员工自觉学习,积极参与培训的积极性。

  财务人员业务素质提升内容主要涉及对企业会计准则、财务分析工具、财务管理、证券金融和风险控制知识的理解和运用和及时更新,对公司法、证券法、股票上市规则、公司章程、税收政策等相关法律法规和管理制度的学习和理解,以及对财务以外的企业管理、战略管理、风险管理知识的,以全面提升作为上市公司财务人员的胜任能力。

   2.发挥母公司优势,打造强有力的“投融资能力”

  母公司作为公司总部财务职能,依托母子公司的产权关系,必须强化投资、融资管理,加强资本动作、企业重组、金融证券知识能力提升,具备良好的管理能力,支撑集团化投资管理的需要。

  (1)强化投资分析和投资管理,提升公司投资控制能力

  首先,母公司财务部进一步加强对项目投资、资本运作等重大投资项目的财务分析,着重考察项目的收益能力和风险抵御能力,对项目的财务可行性进行系统评估;其次,同时加强对在建项目或对外投资项目合同签订、资金支付、税收政策、股权结构等各个方面的财务监控,降低公司的财务风险,节约投资成本;第三,完善对投资项目的收益分配管理,以公司整体长期利益为出发点,综合考虑子公司的经营状况,确定适当的子公司现金分红比率,提升公司的投资效益。

  (2)树立良好的资本市场形象,保持权益融资渠道畅通

  作为大型上市企业,公司以优异的经营业绩、丰厚的分红政策,科学合规的治理结构,严谨的财务报告和先进的金融创新树立起优良的企业形象,得到了证券市场的高度认可,保持较好权益市场融资能力。

  (3)培育优良的银行信用,建立良好的银企关系

  公司财务部高度重视培育企业资信,积极与银行等金融机构配合,完善银行贷款的借款、使用和还款管理,降低银行的资金风险。通过长期的合作,与各大银行建立起良好的银企关系,长年保持“AAA”级企业信贷等级,享受优惠的贷款利率水平,保障了公司具有较高的信贷融资能力,并有效降低了融资成本。

   3.积极开展管理创新,强化“财务控制能力”

  母公司财务部通过实施会计报表质量管理、全面预算管理、经济运行分析、重大财务事项汇报、财务管理工作检查、财务管理工作评比等多项管理创新,稳步提升对子公司财务控制能力。

  充分发挥财务会计工作规范统一、以数据说话、考评标准易于量化的特点,建立对分子公司财务工作的考核评价系统,有效地加强了公司的集团化财务控制能力。

   4.加强财务数据采集和分析,提升“信息处理能力”

  通过实施SAP系统,对公司本部财务信息系统进行升级整合,并向各子公司延伸;加强报表报送的及时性和准确性管理,引进报表质量评价机制,保持母子公司间畅通的沟通渠道;加强财务分析工作,运用先进、科学信息处理方法和财务分析方法,对财务数据进行分析、提炼,通过经济运行分析、财务专项分析、财务业务论文等模式对公司决策提供支持。

   (二)合理划分公司财务权力机构的职责

  公司集团化财务权利机构可大致划分为“决策层面:公司董事会与经营层”;“决策支持层面:母公司财务部”以及“执行层面:子公司财务部”三个层次,科学划分各层次的财务权利和工作职能,有利于明确母公司财务部的定位,在构建集团化财务管控起到关键工作。

   

   1.决策层面:公司董事会与经营层

  (1)公司董事会职能

  董事会是公司的决策机关,行使以下职权:

  主要职能包括:财务战略、财务政策的制定、调整和变更;财务管理体制,财务组织机构的选择、设置与调整变更,以及总部与子公司高层财务人员的聘任、委派、解聘;对母公司战略目标与股权结构产生直接或潜在重大影响的财务活动的决策权以及非常例外财务事项的处置权,以及公司章程赋予的权利,是公司财务战略、财务会计政策的决策机构,拥有重要投资计划、公司财务预算的审议批准权。

  (2)公司经营层职能

  公司经营层公司重要财务政策的执行机构,提出有关政策建议等,重要在执行层面。主要行使下列职权:

  (a)组织实施公司年度经营计划和投资方案;

  (b)负责公司的财务决策、控制和监督工作;

  (c)实施财务预算,保证财务目标的实现;

  (d)组织实施公司筹资、投资、担保、捐赠、重组和利润分配等财务方案;

  (e)按照规定向子公司委派或者推荐财务总监或财务会计机构负责人。

   2.决策支持层面:母公司财务部

  母公司财务部在公司总经理的领导下,完成公司财务管理和会计核算的具体工作。主要职能包括:

  (1)为公司董事会财务战略、财务政策、基本财务制度、重大融资及分配方案的制定、决策提供信息支持,发挥财务上的决策支持作用;

  (2)在公司董事会的直接监督下,在公司整体范围内负责财务战略、财务政策的组织与实施工作,并对组织与实施的效果负责;

  (3)从财务角度协助总经理高效率地完成受托责任目标,居于预算控制体系的枢纽地位;负责财务战略预算的编制、实施与监控;

  (4)规划公司的最佳资本结构,并规划资本来源渠道;

  (5)检查、监督各级财务机构对财务战略、财务政策、基本财务制度、财务预算等的执行情况,同时建立绩效衡量的标准化制度,并适时推行业绩考核;

  (6)化财务风险检测与危机预警功能,建立财务风险监测与危机预警体系。

  (7)公司财务部密切关注子公司董事会议案以及有关重要事项,定期收集子公司董事会决议,加强分析整理,并关注子公司有关董事会方案,发现问题,及时提出财务决策意见。

   3.执行层面:子公司财务部

  在子公司董事会和经营管理层的领导下,业务上接受母公司财务部的指导、检查、监督,认真贯彻母公司的集团化财务政策,对业务运行、执行中的新情况、新问题,及时报告母公司财务部,经母公司统一研究、协调后统一执行,确保集团化财务政策的一致性,母子公司财务部应定期加强沟通协调,母公司财务部指导和督促子公司遵循总部的财务战略、财务政策,将子公司自身的财务活动纳入公司的一体化管理范畴,但子公司财务部行政上要服从于子公司董事会和经营管理层的领导,协调处理好行政与业务关系,共同促进公司的协调发展。


   (三)构建战略支持型集团化财务管控的“三个层次、八大系统”

  结合公司发展战略,按照构建“SRDV”体系的具体要求,公司初步建立起分布于三个层次上的八大管控系统。

  

  底层为“基础管控层”:源配

  包括“财务制度管控系统”、“财务人员管控系统”、“财务信息与业务支持管控制系统”和“财务监督检查管控系统”四个系统,主要完成集团财务管控中的制度、信息、人员和业务等基础层面的控制功能,为上层系统提供支持。

  中间层为“管理管控层”:

  包括“公司决策支持系统”、“财务资源配置管控系统”和“财务风险管控系统”,主要完成集团财务管控中的决策支持和风险管理功能,从底层获得制度、信息和人员等支撑后,将汇总、分析、预测得到的信息,通过会议、分析报告和风险预警等方式向公司决策层通报,最终对财务目标的实现提供支持,并将决策层批示和措施通过基础层反馈到母子公司的各个层面。

  顶层为“目标管控层”:

  包括“财务目标管控系统”,主要完成将公司战略目标和近期经营目标相结合,编制全面预算,并实施预算管理,同时重点做好重要投资、融资管理,最终保障公司财务目标、经营目标和长期战略目标顺利实现。

   1.财务目标管控系统

  以公司长期战略目标和当期经营目标为导向,制定公司财务目标,通过制定全面预算、预算执行分析和绩效评价三阶段工作,形成涵盖事前、事中、事后的“闭环”财务目标管控系统。

  (1)集权和分权结合的财务预算编制模式,实现财务目标事前控制的科学化。

  财务预算的制定过程统合了集团公司、股份公司和子公司三个层面,流程包括,“自下而上”的预算初稿数据收集,层层沟通、分析、分解,最后将各级财务预算和经营任务“自上而下”下发到子公司。

  公司对分子公司的预算控制采取“统分结合,重点控制”的方式。对子公司的下发预算主要关注收入、利润、费用等主要财务利润指标,以及应收账款、现金流量、项目进度等重大风险因素,其他预算细节指标由子公司在主要财务指标的范围内自行制定。

  集权和分权结合的预算编制模式,兼顾了年度经营目标和长期战略目标的同步推进,充分体现各子公司实际运行状况和实际能力,保障了预算编制的可靠性、真实性和高效性。

  (2)强化预算执行情况分析工作,动态调整财务管控重点,实现公司整体财务目标的事中控制动态化。

  中期组织对年财务预算执行情况的分析,重点关注两个层面的问题:

  第一,关注子公司实际经营过程中与年度预算差别较大的成本、费用项目,严格把关可控的超预算项目,并提出整改措施。对因外部环境变化而出现的不可控波动,及时对年度财务目标做出动态调整,并密切关注不确定因素的发展趋势。

  第二,关注公司整体财务预算执行情况,以完成公司整体财务目标为出发点,结合当前的经济环境、市场变动和国家政策变动,对公司投资规划、产品结构、项目建设进度等重大经营策略的可行性和经济效益做出财务分析,提出决策建议。

  (3)通过完善对子公司的绩效评价和考核,促进公司财务目标的事后控制规范化。

  随着公司建立健全子公司绩效评价体系工作的持续推进,对财务目标的完成情况进行评估,将成为绩效评价体系重要环节。母公司财务部的职责是:以经营目标责任书和财务预算为基础,设计科学全面的财务指标体系,对子公司全年财务目标完成情况进行综合评估,形成全面科学的财务目标控制,并为下一期财务预算的编制形成反馈。

   2.决策支持管控系统

  以实现决策支撑型的“大财务”理念为目标,公司财务部积极推动财务职能由“会计核算型”向“财务管理型”的转变。建立和健全公司投资、融资决策支持体系,并通过多种渠道为公司决策层提供专业的财务建议和支持,有效提高公司重大决策的科学性和经济性,全面提升公司财务管理水平。

  (1)按月提交财务情况说明书,及时汇报公司财务情况

  要求各子公司在报送财务报表的同时,按月提交财务情况说明书,由母公司财务部汇总后,与财务报表一同报送公司决策层。财务情况说明书包括各公司的主要利润完成情况,产品的生产成本和销售价格变动,以及银行贷款、现金流量和应收账款等备受关注的重要财务指标。

  (2)整体提升季度经济运行分析会和各专项财务分析质量

  作为公司重要的汇报机制,公司季度经济运行分析会的决策支持效能得到明显提升。主要措施包括:公司建立健全经济运行分析管理制度,加强对各子公司和公司所属单位经济运行分析工作的管理;要求各子公司安排专门财务管理人员按季度编写分析材料报送母公司,并对报告的内容、分析深度、报送及时性等进行评议,纳入年度财务管理工作评比;将母公司和各子公司分析报告材料提交决策层参考;每年一次举行涵盖所有分子公司的经济运行分析大会,要求各子公司主管领导和财务负责人出席;将各季度经济运行分析会以决议形成公司文件,下发各子公司执行整改,并作为财务管理检查工作的重点项目。

  同时,针对影响公司经营情况的其他重大财务专题,组织专人撰写专项财务分析资料,及时报送公司决策层。

  (3)建立动态公司利润预测机制,及时满足决策需要

  为更好地反映最新公司经营情况和外部经营环境变化对公司利润的影响,准确预测公司的全年经营状况走势,财务部每月进行公司全年利润实现情况的动态预测。利润预测工作覆盖到各子公司,要求子公司财务针对最新的经营情况,按月报送利润预测数据,由母公司进行汇总合并后提交公司决策层,以确保决策层针对公司经营情况的变化及时作出相应对策或进行策略调整。

   3.财务资源管控系统

  财务资源尤其是资金资源在公司整体运营中的有效配置是公司集团化管理控制的核心,公司财务部通过合理控制融资、投资、资金运用和收益分配等各个环节,有效规避财务风险,确保公司长期利益的最大化。

  (1)积极稳妥的融资策略,合理筹划公司资本结构和债务结构

  公司的融资管控采取分权和集权相结合的管控模式,具体措施为:

   母公司财务部通过权衡公司经营和当期项目建设资金需求,制定公司总体资金需求、资产负债控制水平和长期贷款与短期贷款比率;

   子公司在一定的范围内享有自主争取银行贷款,根据自身经营需求进行融资,子公司的重大工程项目而不能独立融资的,由母公司通过相应的权力审批,对其进行贷款担保等相应的融资支持;

   母公司重点关注公司整体和各子公司的贷款总量、资产负债率以及债务结构,对于资产贷款总量过大,负债率过高、债务结构不合理的情况,母公司财务部将及时向公司决策层进行汇报,通过相应的决策程序调整公司整体的贷款规模或收紧子公司的贷款自主权。

   公司的权益融资决策权集中于母公司,公司根据融资环境、公司资本结构等综合因素适时进行权益融资。

  (2)集权化的投资决策,加强投资分析和控制

  公司的对外投资采用集权化管理,决策权集中于母公司决策层,子公司没有对外投资决策权。

  强化公司投资项目的投资分析,重点关注投资回报率、项目回收期以及项目有关测财务风险等财务分析指标。做好对公司的项目投资回的事前财务分析和评价,事中的资金支付控制和管理,事后的财务审核和工程决算,有效优质高效推进工程项目建设提供财务支持和控制。

  (3)优化产品结构,提高资运营金使用效率

  及时关注公司现有产品的销售变动,进行“本、量、利”分析和边际贡献分析,使公司通过调整现有产品的生产提高资金的投入产出效率;对公司拟开发新产品的经济性进行评价,将资金投入投资少、见效快,回收期短的产品;积极促成能够提升公司效益的产品的产业链延伸。

  (4)更加关注企业的远期利益

  以持续创造企业价值为公司不断追求的发展目标,公司财务资源配置更加业务板块(玻璃纤维、聚甲醛、尿素)的资产、负债、价值的优化发展,关注公司持续、稳定的发展,为此财务部加强对公司总资产回报率、经济增加值(EVA)和沃尔比指标等长期经济质量和财务风险指标的跟踪,并对这些指标的恶化及时提出预警,为加快战略调整,优化资源配置提供决策依据。

   4.财务风险管控系统

  随着公司的发展,经营风险渗透到公司的各个层面,其中对财务风险管控成为公司集团化财务管控的重要内容。

  (1)进一步完善内部控制相关制度,完善公司治理结构

  2008至2009年间,公司财务部制定了公司“捐赠管理规定”、“对外担保管理制度”,修订(或参与修订)了“资金审批管理制度”和“合同管理制度”等多项管理制度,有效加强公司内部控制。根据公司发展需要,不断规范和强化内部控制。

  同时,因各项管理制度的适用范围覆盖各子公司,使得公司加强内控和完善治理结构的成果,通过制度建设延伸到各子公司的管理工作中,起到积极推进子公司完善内部控制的较好效果。

  (2)建立财务风险管理制度

  公司财务部率先在公司内拟定财务风险管理制度,对重点关注的现金流风险、应收账款风险、债务风险、以及其他财务风险指标设计等财务风险管理工作进行常态化和制度化管理。设计行之有效的财务风险识别、评估和预警措施,推动了公司财务风险管理的体系化建设,并为公司进一步开展全面风险管理工作提供借鉴。

  积极拟定公司税务管理制度,以达到明确税收管理职责,加强税收日常管理,提高公司税收筹划能力、有效防范有关税收风险的目的。

  (3)建立母子公司间的重大事项汇报机制

  在母子公司建立起常态化的及时汇报机制,汇报内容涵盖各类对公司经营产生重大影响,以及存在重大潜在风险的财务事项,具体包括:汇率变动对财务状况影响较大的事项;固定资产清理或报废影响较大的事项;进行保理对现金流量影响较大的事项;购买理财产品或结构性存款等金融产品;重要会计业务处理不确定或有争议的;将公司资产用于抵押的事项,需书面报母公司备案;存在减值迹象或需要计提减值对利润影响较大的事项;公司银行授信额度,对外借款金额较大的(原则上0.5亿元以上)事项、对资产负责率影响较大的事项;运用其他金融工具进行投资或进行套期保值;投资项目总额超过最近一期经审计净资产总额5%或单项投资总额超过5,000万元;根据母公司《章程》,属于母公司董事会审批的,各分子公司要及时与母公司沟通,并上报有关资料,经审批后才能执行;其他对公司财务状况或利润影响较大的事项。

  (4)加强对外报送数据的风险防范

  根据财务部业务特点,切实加强数据风险防范。财务部制定了《财务部对外财务信息和数据报送规定》,对财务、统计各类报表、预算预分析和对外付款等各方面,明确了严格的审核和批准程序,重要对外报送数据,未经财务部领导批准,不得对外报送和提供。

  (5)进一步强化财务人员风险控制

  具体措施包括:各子公司一年两次向母公司提供各分子公司人员情况表;对重要财务会计人员(会计业务主管以上)的变动或重要岗位调整要及时上报股份公司备案等,以进一步规避关键财务人员变动而引起的财务风险。

   5.财务制度管控系统

  以财务制度作支撑,不断规范会计核算。建立公司高度统一的企业会计政策和财务管理制度,一方面是财务会计工作自身特点的要求公司整体的统一;另一方面,通过财务制度审核权利的界定,有效地强化了母公司对子公司的财务管控权。

  (1)成功推进实施新会计准则,实现公司整体会计政策的统一

  发挥财务会计工作要求严谨、规范,强调高度一致性的特点,公司财务在2007年实施新会计准则的基础上,对公司整体会计政策进行集中梳理,并借助财务报表质量评估、财务工作检查、财务管理工作会等综合手段逐步完成对各子公司的会计业务的统合,最终实现了公司整体会计政策统一规范。

  (2)加强子公司财务管理制度的建立和完善,强化制度管控权

  在母公司建立起较为完善财务管理制度体系的基础上,加快对子公司财务管理制度建立和完善的督促和指引工作。按照公司分子公司财务管理制度的规定,子公司财务管理制度的设计,一般应参照母公司财务制度框架体系进行规范,要求不与母公司相关财务管理制度抵触,并报母公司审批后方可提交子公司决策程序进行决策执行。

   6.财务人员管控系统

  对公司财务人员的管控是集团化财务管控的重要方式,也是我公司财务管控的传统强项,相比普通模式,公司的财务人员管控具有以下的特点:

  (1)人员派遣层面更广

  对各子公司除由母公司派遣财务总监、会计机构负责等高层财务管理人员外,更进一步委派业务主管、主办等业务骨干。而新设分子公司,原则上由母公司委派所需会计人员。

  (2)母公司成为公司会计人员的集中“孵化器”

  由于主要财务人员由母公司派遣,而外派人员的业务素质关系到各子公司乃至公司整体的财务会计工作质量,为此母公司财务部成为公司会计人员的集中“孵化器”,对财务人员,特别是新近参加工作的财务员工的培养显得尤为重要。

  (3)派财务人员对公司忠诚度更高

  得益于长期积淀的企业文化影响和公司外派财务人员的管理制度约束,公司外派财务人员对公司的忠诚度较高,形成积极为公司争取整体利益,有效克服委托代理问题的工作作风。

  (4)母子公司间财务人员关系纽带紧密,协作程度高

  母子公司财务人员间的天然联系,决定了母子公司间财务工作的高度协调性,有效提升财务工作效率。通过积极组织财务人员集中培训,交流学习,交叉检查等活动,增加母子公司间财务人员的沟通、交流和协作的机会,在整个公司财务人员间培养一种积极向上、和谐融洽的人际关系,成为强化母子公司财务管控的“润滑剂”。

   7.财务信息和沟通管控系统

  (1)以财务SAP系统为基础,打造整合全局的财务信息系统

  2008年4月公司本部SAP财务信息化系统成功上线,成为公司财务信息化进程中的一件大事,突破了十几年来公司本部财务、物资、经营、人力部门间的数据壁垒,而随着SAP系统在各子公司的推进,一个以财务系统为核心,涵盖全公司的数据集成系统正在逐步建成,将极大的提升公司集团管理水平,进而促进公司发展战略的全面完成。

  (2)建立报表质量评比办法,强化子公司报表质量管理

  在母子公司间建立紧密、及时的财务报表和会计数据报送机制。通过建立和细化财务报表质量评比办法,要求各子公司指派专人负责报表报送工作,逐项对报表数据错误、调整和未及时报送等影响公司整体财务报表质量和及时性的项目设立扣减分数,作为年度财务管理工作会的评比依据。

  (3)建立常态化的会计业务支持平台

  在母公司和子公司间建立会计业务内部沟通、交流,资讯、指导的渠道,一方面,保障公司整体对会计准则的理解和操作高度一致,杜绝公司出现会计政策统一而影响财务数据质量的问题;另一方面,充分发挥公司财务骨干力量,形成强有力的专业支持队伍,提升公司整体财务水平。

  (4)完善公司一体化的税收筹划管理

  针对子公司分布较广,各地财税政策有所区别的情况,建立母子公司间的重大税收稽查通报、沟通机制;加强母公司向子公司提供税收协调和税收业务处理的相关支持;母公司强化对分子公司税收自查、税收政策研究和税收人员管理与培训工作的引导;并建立税收管理制度,从企业集团的层面开展统一的税收策划管理。

  (5)加强公司工程预决算管控技术支持

  充分发挥母公司财务部的造价管理人员的专业优势,向分子公司提供工程项目预决算的技术支持,为工程项目的终审提供咨询、协调、审核等工作,强化中介机构的沟通协调,坚持自己审核与委托审核相结合,坚持进度与控制的统一协调,采取灵活多样的造价审核方式,规范和促进公司工程项目的监督与控制,切实为分子公司节约固定资产投资成本。

  (6)多层次的沟通协调机制

  第一层:母子公司财务业务人员日常业务的沟通处理。报表编制人员日常负责财务业务、关联交易、往来对账等经常性业务的沟通处理,坚持会计处理的协调处理,不能处理、较重要的首次出现的业务,要求及时提交财务部业务主管沟通处理。

  第二层:财务业务主管负责公司主要会计政策、财务报表、分子公司重要业务的沟通协调等,重要业务或事项,及时报告财务部经理;

  第三层:财务部经理负责公司重要业务、新业务、新财务政策解读和执行度以及重要问题的掌控。并及时向公司分管领导报告重要财务政策或事项;

  第四层:公司每年定期召开财务管理工作会议,对财务管理工作进行有效的沟通协调,处理各分子公司存在的问题,统一认识,规范处理。

  另外,财务部还同时加强与公司相关业务部门的沟通协调,发现涉及有关财务政策问题,及时报告和规定处理,支持公司财务政策的贯彻执行。

   8.财务检查管控系统

  (1)创新统一的分子公司定期财务检查工作

  积极创新公司的财务检查模式,建立健全财务检查制度,实现财务检查与业务支持相融合。新的财务检查体系将检查内容由会计业务检查扩展到财务管理、制度建设和预算执行情况等各个层面;将财务检查组人员由本部财务人员扩展到各子公司财务领导和业务骨干;并采取分片区财务人员交叉检查的创新方式。在统一公司会计政策、减少各子公司会计差错的同时,也是对各子公司的会计操作和财务管理进行系统、深入的业务支持。

  (2)资产经营单位及二级单位的会计基础工作检查

  对资产经营代问和二级单位定期进行会计基础工作检查,检查工作由专人负责,主要对会计操作、财务管理、财务政策执行情况等进行综合的评价,提出整改建议,形成检查报告,并对整改情况进行跟踪回访。有效的提升公司及托管单位财务会计工作的合规性和准确性。

  (3)按月组织财务部内部业务检查

  财务部建立定期的部门财务检查工作机制,强化公司财务部内部业务检查。检查工作按月进行,由财务部领导、业务主管、组长组成检查小组,检查结果与员工绩效工资挂钩,有效地提升财务人员业务的工作责任心和公司财务工作的准确性。

  (4)建立公司税收自查机制,降低税收风险

  为规避企业税收风险,公司财务部定期开展税收自查工作,采取组织财务骨干、外聘税务师事务所多种方式,对当期公司涉税经济业务的纳税情况进行清查,及时发现和解决问题,并将税收自查的模式引入各子公司,公司整体税收风险得到有效控制。

  (5)加强公司工程项目的终审(或二审)制度

  通过财务的工程项目终审(或)二审工作,在工程一审的基础上进一步审核项目建设成本,有效控制工程项目成本。

  (6)关注内部审计意见,加强协调与沟通

  加强与公司审计部门的合作、沟通和协调,重点关注内部审计意见,积极开展自查和整改,规避公司财务风险和内部控制风险的规避,。

   三.实施效果

  公司战略支持型(SRDV)集团化财务管控体系实施以来,经过母子公司财务人员两年的共同努力,各项工作逐步完善,并在公司整体财务会计工作的各个方面发挥出积极的效果。

   (一)会计基础工作不断规范

  公司会计工作在2007、2008年集团评比中分别荣获第二名和第一名,会计基础工作水平处于云南省属企业的先进水平。

  通过每年的会计基础工作检查,基础工作不断规范,在各年的内部审计、会计师事务所的审计过程中,均未发现重要的会计差错,获得外部中介机构的一致认可。

  自2007年全国首批执行新会计准则以来,各子公司高效贯彻、执行了统一的企业会计政策,保证了企业会计工作的平稳过渡和会计信息的可比性和准确性。

   (二)会计报告信息质量不断提升

  公司编制和披露的上市公司年度报告质量不断规范和提高,得到上交所和云南证监局的好评,国资委、财政厅报表质量不断提升。

  每年的绩效评价汇报材料得到专家评委的好评,2007年、2008年均在集团公司参评企业得分排名第一。

   (三)财务管理职能不断提升

  2007至2009年8月间撰写月度财务情况说明书、经济运行分析报告等定期财务分析报告共计40于篇,50余万字,全面及时的反应公司经营、财务状况,成为财务管理决策支持的重要途径之一。

  另外,针对部分公司关注的重大问题,财务部积极开展分析工作,向公司管理层提交“26万吨甲醇项目财务专项分析报告”、“硝铵与液氨效益比较分析”、“公司人工成本分析”、“日产182吨甲醇经济效益分析”、“重庆研发中心经营模式财务分析”、“云天超市经营模式财务分析”、“09年上半年公司挖潜增效活动总结”、“珠海玻纤公司调研报告”、“湖南临湘宏源公司调研报告”等多篇涵盖公司生产、经营、税收财务和资本运作各个方面的专项分析报告。

  为公司根据盈利状况调整产品结构、重庆研发中心经营模式设计,对外兼并收购,转变重庆分公司为子公司,挖潜增效应对金融危机,等一系列重大决策提供有效的财务支持。

   (四)公司投融资管理水平显著提高

  通过加强投融管理,管控能力不断提升。2007-2009年间,公司财务部相继完成受让子公司CPIC少数股东股权、三江物流投资财务分析、煤代气财务专项分析、天安公司财务专项分析等公司重大投资和资本运作的财务操作和财务分析工作,为公司投资风险和经济效益管控提供财务支持。

  不断加强融资平台建设,保证公司发展资金的需要。2003年发行可转换债券4.3亿元,2006年使用集团公司发行的15年企业债券4.5亿元,2009年,使用集团的短期融资券资金2亿元,2009年预计使用集团担保的信托贷款13亿元,2007年发行分离式可转换债券募集资金10亿元; 2008年至2009年置换使用三年以上长期贷款达5.5亿元; 2009年公司认股权行权募集资金9.5亿元。

   (五)人才培养得到提升和加快

  建立长效型培训激励机制,通过创新师带徒制度的质量控制,鼓励和引导财务人员参加各类专业考试,利用周四晚上进行部门员工的定期培训制度,组织年度会计知识大赛等方式,大力提升公司财务人员业务素质;

  2007年至2009年间,委派到各分子公司财务人员16人次,其中担任分子公司财务经理2人,13人具有本科学历

  目前,本部财务人员具有研究生学历两人,具有本科学历30人,合计占部门人员的71%;注册会计师,注册税务师一人,会计师8人;保持较高的专业化水平和相对优势的业务素质。

  整体财务专业素养在整个云天化集团处于先进水平,2007年代表云天化集团和云南省参加“全国第三届会计知识大赛”,取得全省笔试第三名优异的成绩。

   (六)经济效益不断显现

  加强税收筹划、协调和沟通,保持很好的税收环境,2007年完成国产设备抵税3700万元;2009年通过主动税收自查,规避了机会成本约400万元,避免税务机关亲自稽查;资金结构优化减少财务费用支出约400万元;2008年使用银行承兑汇票节约利息支出120万元;通过加强工程预决算工作,2007—2008年工程审减约350万元。

上一篇: 构建绿色和谐矿山
下一篇: 公司质量管理模式的优化