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企业内部合并的文化再融合
作者:党委工作部   创建时间:2012-12-27

   —普洱、凤岗分公司合并纪事    

   摘要:目前的普洱分公司,是由磨黑和风岗分公司合并而来。在两分公司资产、业务、债权债务、人员的合并过程中,分公司抓住人员调配这一主要矛盾,以文化再融合为突破口,促使合并工作得以有条不紊地快速顺利推进,中层管理人员竞聘上岗、员工的内部分流等棘手问题得到顺利解决。

    基本做法:

    云南盐化普洱分公司,由磨黑和风岗分公司合并而来。2006年底,磨黑分公司整体搬迁至思茅,并更名为思茅分公司;2007年4月思茅市更名为普洱市,分公司于同年6月更名为普洱分公司;2008年1月,凤岗分公司由普洱分公司托管;至2009年12月,公司决定撤销凤岗公公司,资产、业务、人员全部并入普洱分公司,原凤岗分公司所在地变更为景谷碘盐配送中心。2010年3月,普洱分公司完成了凤岗分公司资产业务合并及人员调整配置工作,各项工作顺利开展。

    将普洱分公司托管凤岗分公司后,通过一年的磨合,分公司于2009年初便为最终合并做准备,以文化再融合为突破口,重点开展了几方面的工作:

    一、提前做好宣传教育,为最终合并造声势。合并之前,分公司领导在各种场合有意识地让员工思考一些合并以后不易处理的问题,诸如两个分公司后的部门设置与人员配置重叠,合并后的中层管理人员及部门员工配置如何解决?凤岗分公司变更为碘盐配送中心后,富余员工如何异地安置、分流?针对这些敏感问题,分公司领导在合并前便提出了合并后中层管理人员将进行竞聘上岗的想法,并对员工的分流意向进行调查,与员工充分沟通,打消员工的疑虑和恐惧心理,也让管理人员和员工有足够的时间对合并后的变迁做好心理准备。

    二、畅通的信息交流渠道,为相互融合提供机会。分公司有意识地为员工提供相互沟通交流的机会,诸如利用内部专栏沟通信息,利用党员会议、经济活动分析会等机会相互交流、沟通工作情况,盐政市场管理工作中交叉安排人员,利用工会活动将两分公司员工组织到一起开展活动等多渠道交流,并在活动过程中有意识灌输“一家人”的观念,增进员工之间的相互了解,消除员工之间的隔阂。

    三、统一薪酬标准,促使物质文化再融合。2009年,两个分公司原来各自的薪酬体系被打破,取而代之的是统一薪酬分配方案。为使新分案顺利推进,分公司领导专门做了《岗位设置与薪酬管理》讲座,就薪酬分配的公平与均衡等问题与员工充分沟通,使新的岗位设置与薪酬分配方案顺利推进,解决了两分公司员工之间同岗不同酬的问题,使物质文化得到再融合。

    四、统一管理制度,促进制度文化再融合。虽然公司建立完善健全的管理标准和制度,两分公司实施的已经是同样的管理标准,但具体的管理活动中,分公司之间仍然存在一些差异。为了让这相差异进一步缩小,分公司将作业文件进行了重新修订,使两分公司间的管理制度完全重合,使员工的行为准则和行事方式更趋一致,使制度文化得到更深层次的再融合。

    主要成效:

    由于准备工作充分,当公司2009年12月做出撤销凤岗分公司,资产、业务、人员全部并入普洱分公司决定后,分公司各项合并工作得以有条不紊地快速顺利推进,中层管理人员解聘并重新竞聘上岗、员工的内部分流等棘手问题均得以顺利解决。

    经验启示:

    文化融合作为企业资金、技术、人才之外的“第四种资源”,正在引起越来越多的企业的高度重视。特别在企业的并购重组中,文化融合是重要性及艰巨性更是不言而喻,但文化融合不仅仅存在于外部的并购重组中,企业内部的合并过程中也同样存在,并应当引起足够的重视。

这一成功案例的关键,一方面在于公司领导高瞻远瞩,以托管之名,寻找合适时机行合并之实,为分公司提前介入合并前期工作创造条件;另一方面在于分公司抓住了人员调配这一主要矛盾,以文化的再融合作为处理好人员调配问题的关键突破口,通过深入细致的工作,提前做好各项工作,为最终合并的顺利推进扫清障碍和奠定基础。

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