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实施人才强企战略,培育公司核心竞争力创建“复合型”人才培养体系
作者:党委工作部   创建时间:2012-12-27

    聚甲醛车间是云天化股份有限公司有机化工生产的核心单元,产品主要是生产工程塑料聚甲醛,车间包括两套生产装置,1万吨/年聚甲醛装置和2万吨/年聚甲醛装置。聚甲醛主要设备由意大利进口,生产工艺从波兰ZAT公司引进,其设备自动化程度较高,管理人员及生产技术骨干经历了投产和后来的设备改造、工艺技术创新工作的全过程,具有较高的业务技能水平,积累了许多宝贵的生产管理、操作经验。车间现有员工172人,平均年龄26岁,大专以上学历占车间总人数70%以上。车间秉承“支撑公司发展、助推员工成长”的理念。积极为每一位员工搭建学习和成长的平台,不仅培养了能够熟练操作聚甲醛装置的操作人员,同时也为其它部门输送了大批“复合型”人才。 

    两年来,车间紧密围绕“实施人才强企战略,培育公司核心竞争力,实现聚甲醛产业化发展之路” 的总体目标,以“复合型”人材培养为切入点,立足实践,广泛搭建形式多样的学习平台,将公司长远发展与员工个人成才有机结合,通过实施“1234”人才培养体系,对人才培养流程和考核机制不断进行创新,在车间人才培养方面逐步探索一条新路,为企业管理创新注入一股新活力。

 一、实施背景

    由于专利商对聚甲醛生产技术的严密封锁,目前只有依靠自己的力量对聚甲醛生产技术的消化吸收及创新,随着公司实现聚甲醛产业化发展之路步伐不断加快,车间生产一线岗位人才培养问题日益凸现,主要基于以下五方面因素:

    1.人才强企战略的要求:大力加强人才培养体系创建,不仅可以增加公司经营管理者人才、管理人才、学科带头人才、技术人才和技能人才数量,而且可以提高人才综合素质,逐步建立起一支素质高、能力强、懂经营、善管理的优秀企业经营管理人员队伍。

    2.一流企业对一流员工队伍的需求:聚甲醛作为一个技术密集型车间,无论是产品研发还是生产过程都具有较高的技术含量。为振兴水富老工业基地,打造行业人才的黄埔军校,实现公司聚甲醛产业的崛起,主要依靠的是一支高素质专业化人才队伍,这样就对员工综合素质提出了更高要求。员工不能只满足于掌握单项专长,而应转变观念,增强危机意识和竞争意识,在生产实际中成为“多面手”、“万金油”。同时,充分发挥生产车间人才培养优势,通过培养“复合型”人才,才能真正做到“人尽其才,才尽其用”。

    3.技术管理岗位、高技能岗位人才空缺对生产造成影响:聚甲醛生产技术含量高,生产一线的操作维护与产品质量关系密切,对于培养周期长的责任工程师、学科带头人、经营管理人员、技术管理人员、班组长、主控、PLC等关键岗位,当面临员工请假、出差、换岗、休假、人才输出情况时,此时车间必须有其他员工填补空缺。尤其在员工每年带薪年休假和公司发展需要输送人才时,如果不未雨绸缪,及时培养出岗位“后备人才”,当岗位面临后备人才匮乏的情况,势必对车间生产工作造成一定影响。

    4.员工自身职业生涯规划的需要:目前生产一线的各种人才主要有两个来源:一是大学本科、大专、中专、职业技术学校财务、广告设计、中文、高分子材料、化学工艺等专业的毕业生,他们最大的缺陷就是缺乏工艺经验,同时,由于学校专业课程分工过细,难以满足公司对生产、工艺优化、专业技术引进的消化吸收和设备故障判断、机电一体化等综合知识的要求。另一个是从公司各车间抽调的转岗人员参加不同层次的短期培训,以适应企业发展的急需。这些人员一般都不具有企业所需的工艺背景,虽然有比较丰富的实践经验,但是知识面较窄,特别是对聚甲醛工艺理论和实际操作不太了解。加上近几年来,聚甲醛生产技术改造的速度加快,技改后,生产作业流程随之变化,这就需要有掌握不同技能的“复合型”人才不断涌现。面对关键岗位空缺竞争,员工迫切要求学习新的知识和技能,提高自身的综合竞争实力。

    5.金融危机背景下的急需:对于技术密集型、人才密集型企业而言,静下心来做好“软实力”建设是必要的,从长远看,未来人才之争将是企业核心之争,优秀人才将是企业长远可持续发展的第一竞争力,通过人才优势带动技术创新、产业升级、产品更新和管理提升等。因此,人才培养是企业“软实力”建设的第一核心要务。当然,人才培养是一个长期的过程,考虑到企业培养人才要以基层生产车间实际工作过程中培养为主,在平常忙碌的工作状态下难以拿出大量充足时间对员工进行全方位的培训,包括技能、知识、执行力、领导力等培训,但在危机和经济放缓的背景下,可以获得相对较低的时间成本,此时若能静下心来加强员工培训,不失为一个好的契机,员工更愿意在此时多充电,也会因此对公司更有归属感和感恩的心。从这个意义上说,危机时加强培训更有利于打造未来的人才竞争力。 

二、创建“复合型”人才培养体系的内涵

     在创建“复合型”人才培养体系方面,车间从学习理念、机制、结合、方法等方面进行积极探索,形成“1234”“复合型”人才培养体系,即:“树立一种理念,建立两种机制,采取三种结合,运用四种方法”。



三、创建“复合型”人才培养体系的具体做法

(一)树立一种理念,转变学习思维定势

     面对金融危机背景下聚甲醛行业竞争的新形势,车间对员工进行合理引导,鼓励员工要化危为机,并在车间内部树立“支撑公司发展、助推员工成长”的理念,充分结合自身管理模式和实践经验,依据员工岗位知识模块和胜任素质要求,逐步创建了一套基于岗位能力素质要求的“复合型”人才培训体系,为每位员工符合岗位要求以及素质持续提升提供了良好的支撑。让合适的员工参加合适的培训项目,并通过组织开展有效的培训项目,不断提升员工的整体素质,为公司的稳定生产和持续发展提供了强有力的人力资源保证。车间还对各类人员给予了不同的职能定位:管理人员的主要定位是“管好生产、带好队伍、跟踪世界一流技术”;技术业务人员的主要定位是“解决现场实际问题、总结提炼技术创新成果、持续开展技术创新”;操作维护人员的主要定位是“管好设备保生产,精准操作稳质量”。职能定位的不同,自然形成了知识能力和胜任素质要求的不同,这就为策划“复合型“人才培养体系和实施培训提供了依据。对于每一类人员来说,所管理的范围以及承担的责任不同而引发了知识能力和胜任素质要求上的不同,进而从思想上转变员工学习思维定势。

     车间党支部开展“党员业务提升”学习活动,积极推行每月集中党员业务学习制度,并通过学习开展党员学习积分管理,目前,在聚甲醛全体党员中,主动学习业务技术知识已蔚然成风,有力地推动了车间各项工作稳步健康开展。从而为“支撑公司发展、助推员工成长”奠定了坚实的思想基础,使员工观念有了根本转变。同时为发挥榜样带动作用,车间多次组织技术骨干、明星员工、青工进行思想及现场经验交流,通过技术骨干、明星员工先进示范作用,为全体员工提供仿效的榜样。

(二)建立两种机制,培养后备人才

    1、为适应公司发展的需要,深化用人制度改革,车间建立了科学的选才用才机制,大力推行“公开选拔,竞争上岗,有岗必竞聘,上岗需培训”的用人理念,采取岗前培训、考试考核、组织考察、民主评议等竞聘形式,为员工提供公平合理的竞争环境,将考评结果与任用和收入挂钩,实现人才优胜劣汰。做到人才使用和人才培养的统一,以合理使用来加快培养,以进一步培养来促进使用。对有潜力的年轻人才,大胆压担子、给位子,让他们在重要岗位经风雨、见世面、长见识。车间引入选才用才竞争机制,开阔了育人、用人、选人的视野和渠道,促进了车间工作效率和工作质量的提高。目前全车间纳入人才后备库人员已达到10% . 在不同层面上培养储备了一批适合各岗位需求的专业型、复合型人才,

    2、实施轮岗制度,造就复合型人才。这种办法是车间目前培养复合型人才既经济又有效的方法。就着眼长远、培养管理骨干来说,应当具有对专业的全面了解能力和对全局性问题的分析判断能力。培养这些能力,显然只在某一岗位内做自下而上的纵向晋升是远远不够的。必须使后备人员在不同岗位横向移动,开阔眼界,扩大知识面。近两年来,车间在班长助理、技术员助理上岗前都进行了大的岗位轮换,这不仅有利于激活岗位的活力,对培养年轻人成为复合型管理人才有着重要意义。通过实施轮岗制度完善了技能人才的成长环境,开辟了专业技术人才的成长通道,打破了单一的管理职级晋升途径。

(三)采取三种结合,以内部挖潜提高员工职业能力

 l、学习与精神文明建设相结合

      培养员工良好的思想道德素质,是企业发展的基础。因此,把“以德育人”作为车间的责任与义务,贯穿于车间管理的全过程,做到以德教育人、以德管理人。特别是当员工每天面对相对脏、苦、累、差的工作环境、工作条件时,如果与他们之间缺乏有效交流,“精神家园”的缺失在一定程度上会影响员工对单位的归属感,而且,全车间85%以上基层一线员工都是二、三十岁的年轻人,他们思想活跃,富于开拓创新精神,传统的思想交流方式已不能适应他们的需要。针对这种情况,为增加员工之间互动沟通的渠道,营造员工的“精神家园”,车间大胆创新工作方式,充分利用网络交流不受时空限制的特点来克服员工倒班的分散性,借助现代网络工具做好员工的思想政治工作。利用网络信息化学习平台,为员工学习和交流创造条件,满足员工学习技能、信息交流和沟通的需求。车间为了解决倒班员工在单位集中学习不便的问题,利用网络平台实现员工在家上网学习、答题和交流,进一步减轻了倒班人员的负担。另外车间充分利用内部局域网,将培训计划、培训内容、培训课件、应知应会试题及考核情况上网放入车间FTP服务器,一方面利于监督,另一方面也利于员工有针对性地学习。利用公司E-learning平台实现车间知识共享、信息共享、资源共享和经验共享,也丰富了培训形式,节省了培训费用,营造了浓郁的学习氛围,激发员工学习热情,受到员工的普遍欢迎。

2.管理实践活动与撰写技术论文相结合

    通过开展管理实践活动,让一线员工到技术员岗位实习,了解生产工艺,掌握产品的生产工艺原理;观摩技术员工作作业流程,建立感观印象;与技术人员进行交流。通过管理实践活动的开展,密切了生产管理人员与一线操作人员的关系,为一线操作水平的提高奠定了基础。通过撰写技术论文,提高车间员工分析问题、解决问题的能力。每年对员工撰写的论文进行整理,将有指导作用的论文编辑成册放入FTP服务器,让全车间员工浏览学习,用以启发思路,指导工作。同时对于公司评选出的优秀论文给予适当的精神和物质奖励。通过上述措施,为每位员工创造了多渠道的学习环境,加大了理论与实际工作相结合的力度,激发了员工的学习积极性。

3、学习与技能培训相结合

    随着公司聚甲醛产业化发展和竞争的不断加剧,车间把员工个人自学与车间组织学习有机结合,从车间自身特点出发,针对不同岗位、不同层面的需求,组织不同类型的岗位职责、岗位能力与技能培训,提高员工职业技能,增强公司竞争优势。

    对新员工实行岗前培训制,新员工必须先进培训班学习,内容涉及职业道德、公司文化、安全生产、聚甲醛工艺理论、车间管理细则、岗位职责说明、“6S”精益生产管理和车间文化等方面,然后安排到生产一线进行倒班实习。一年后根据理论与实际操作技能等综合素质考核鉴定情况决定是否定岗操作。

    对一线员工以主控岗位、PLC岗位、巡检岗位为单元,分层次有计划地组织岗位培训。规定每位员工每月至少培训一次,每次培训时间不少于4小时。采用专题讲座、操作指导、劳动竞赛、事故预想、事故分析、岗位练兵等形式,由车间技术组组织实施。一线员工学习培训的主要内容分为三个层次:一是职业道德和思想道德教育,如何爱岗敬业岗位成才,如何做一名有职业责任感的人;二是聚甲醛工艺专业理论学习培训,提高员工专业技术水平;三是本职岗位培训,开停车操作、清洁生产、现场管理、增产增收、节能降耗等,提高员工岗位操作技能水平。

    对管理人员的培训主要采用专家教授授课、个人自学、参观学习、工艺例会分析等形式。对于中层管理人员,以提高“五种能力”(对市场变化、引领企业发展的能力,科学、民主和制度化决策的能力、处理突发事件、维护安全和稳定的能力,带好队伍、培育先进企业文化的能力,拒腐防变的能力)为目标,以市场经济理论、企业管理知识、工商管理知识、法律法规、金融财会知识及思想政治理论、企业文化为主要内容,同时在车间内部利用互联网的资源优势不定期举办专题讲座。对于基层管理者,以强化职业素质和提高管理能力为目标,以思想政治理论、经营管理、政策法规、执行力、安全环保及岗位业务知识为主要内容开展培训活动。今年,车间还选派部分技艺水平精湛的优秀技术人员,到重庆长寿分公司同类装置进行短期考察学习,进行专业交流,切磋技艺,解决复杂的技术难题。针对装置存在的问题与有关部门研究制定解决方案。加快了技术骨干人员的培养。车间为培养出更多优秀复合型技能人才,还专门出台了《聚甲醛车间员工培训管理制度》,并认真组织实施。

(四)运用四种方法,创新效果显著

    1.第一种方法采用“参与法”,培训主要目的不完全是为了纯粹性的提高某一个方面的业务知识,而主要是从员工的参与能动性、对企业的责任感、对别人劳动的尊重程度等方面进行“实景”教育。以往车间的培训工作通常都由技术组和岗位主管技术员全程负责。采用“参与法”就是为了打破这种传统观念,让每一位员工都有机会在一定的范围内对大家进行培训,特别是在一些小型的针对某个工艺事故的培训中让另外两至三个员工参与负责,这就要求每一位上台讲授的员工需要大量的时间进行资料的收集、整理和准备,这本身就是一种学习和锻炼,同时也是车间发展过程中人才储备的一种方式,其对待的态度、业务能力、临场应变等都会有一个综合的体现,而原来负责此项培训工作的专职人员只负责提醒。这样做的目的就是让员工尽可能的了解别人的工作,感受一下自己的差距和能力,而不只是一味的埋怨别人的工作简单轻松,同时也可以体验一下没有员工真正乐意听的时候自己的切身感受。采用“参与法”对个人的成长和企业的发展都是有利而无害的。

    2.第二种方法是采用“压力法”,给它赋予一个更通俗易懂的名字可称作“面子法”。就是给员工加压,车间每年两次的员工培训总结考试,是检验员工对车间技改技措,新老操作规定,大修重点生产技术改造等知识的掌握情况进行全面的了解,同时还增加了岗位职责规定知识。通过采用“压力法”,重点加强对所培训内容的全面考试,内容尽可能全面,适当增加难度,由主管生产领导亲自对出题、监考、批改,批改中出现的问题进行跟踪和监督,并按各岗位分数高低进行汇总,然后将考试成绩和试卷标准答案张贴公布供员工共同“学习参考”,对所在岗位分数特别低的人员以采取一定的“措施”。当然也会有很多员工从心理上并不接受,但是因为“面子”原因却收到了很好的培训效果,员工的压力增大了,要求进步的也增加了,学习的氛围自然有很大的改善,整个车间的氛围也随之发生改变。

    3.第三种方法是采用“比较法”,目的是提升公司整体形象。由于其聚甲醛工艺涵盖了所有化工原理的单元操作,流程复杂且操作中要求掌握一定的机电仪专业知识,且聚甲醛生产又属于公司具有知识产权保护的工艺,在很大程度上代表和影响着公司的整体形象,所以员工的整体素质和工作方式等都对公司聚甲醛产业的发展起着很重要的作用,车间意识到了综合素质培训的重要性,对一些必备知识,采取对关键岗位进行部分培训,内容以社交礼仪、业务知识、工作方式、应急处理等为主。在观摩幻灯视频讲座完毕以后,结合培训的内容整理出一两道综合测试题,让参培者现场作答并上交,现场进行讲解,然后各抒己见,共同参与比较谁的答案更好,谁的讲解更合理,最后由培训组织者进行综合讲评,培训过程中也不需要对大家作答进行人为的打分来评出优劣,因为好坏已在心中,同时使每位参与人员已经获得了实质上的进步。

    4.第四种方法是采用“讨论法”,这种方法和“比较法”有些相同之处,但是侧重点有所不同。针对某一个具体问题,比如《装置发生晃电事故的应急处理》,车间通常不采取专业人员进行专题讲授,而是以班组为单位全员进行讨论,每个员工针对某一个具体问题提出一个解决的办法,并说出自己方案可行性理由,后说的员工不能和先说的重复,也不能对前面的方法进行总结。车间还制定一个鼓励员工尽可能后说的措施以避免发生场面的混乱。这里的参与人员都是授课人,也是听课人,大家在一起相互学习,相互交流看法,因为每一种想法都会有支持,也会有人反对,而领导在旁听时不作过多的“行政干预”,而是善于倾听每位员工的想法,并努力想办法改变其中错误或不利于公司发展的思想观念。目的就是通过这种方式让大家在一定程度上得到较好的统一,最终实现标准化作业流程。

四、创建“复合型”人才培养体系的实施效果

    “复合型”人才培养体系在聚甲醛生产实践中发挥了重要作用,并在员工素质、后备人才储备、行业技术进步等多方面产生了明显效果。

(一)提高了员工的整体素质 树立了公司的良好形象

     通过此项管理办法实施,员工的综合素质提高了,技术业务水平满足了岗位要求,安全、优质、高效的完成了各项生产任务;员工的精神面貌改观了,在文明服务、礼仪接待、文化建设等方面展现了公司的良好形象。通过实施轮岗制度,丰富了广大员工在不同岗位上的实践经验,提高员工职业能力,为车间储备充足的岗位人才,有效解决了车间人才缺失的困扰。“支撑公司发展、助推员工成长”的理念激励和影响着车间员工,使车间技术创新层出不穷。2008年以来,车间一共向公司提出139项技改建议;采纳实施的建议共57项,在职业资格证书取得方面,车间培养高级以上技术等级资格员工16人,1人取得高级工程师资格,培养了助理技师10人,培养了双岗位操作资格人员44人,三岗位操作资格人员2名,培养班长岗位及后备人员31人,主控岗位及后备人员30人,技术员岗位及后备人员6名,2008年被云南省总工会授予“工人先锋号”、被云天化集团公司授予“优秀党支部”、被云天化股份公司授予“优秀团支部”、“优秀青年突击队”被云天化集团公司授予“先进集体”等荣誉称号。 

(二)建立起了内部储备人才库,使员工在公司有足够的成长空间

    “复合型”人才培养体系的创建与实施,搭建起了人才“发现、培养、评定、使用”的长效机制,进一步激发了全员的求知欲望和成才渴望,使车间后备人才培养逐步走向正规,形成了队伍建设聚人、育人、用人的开放循环机制,激活了队伍建设的活力源泉。车间主动实施内部挖掘现有人力资源,在关键岗位,一个岗位每班至少有四人以上具有多岗位操作资格;在关键技术岗位,培养了多名技术员助理,弥补了关键岗位人员不足现象,完全达到了车间人才培养目标。两年来,车间内部有6名员工从现场岗位提升到技术组工作,有1名员工从技术员岗位提升到中级管理岗位。另外,车间培养分配到本部、重庆长寿分公司及煤化工项目部员工共225名,向工程部、总工室、安环部、团委、物质部、子弟学校、消防部、天盟公司、天腾公司等输送了13名“复合型”人才。向长寿聚甲醛分公司输送了23名优秀员工;为公司创建了行业人才的黄埔军校,达到了人力资源开发的最高境界,车间作为股份公司聚甲醛产业的根据地,为公司培养一批25岁至40岁的年轻人,让其成为聚甲醛产业的精英,提升了公司在行业的地位,而且促进了行业整体人力资源结构的优化。

(三)实现公司节能降耗,推动行业技术进步

   1.员工参与车间技术创新、劳动竞赛、技术攻关、设备改造等活动积极性空前高涨,车间员工结合所学知识,勇于开展工艺创新活动。2008年来,车间员工积极撰写技术论文21篇,其中《浅析二氧五环的优化控制》、《影响2万吨聚甲醛聚合系统稳定运行的因素》、《工艺上影响聚甲醛产品质量因素探讨》、《浅析2万吨聚甲醛TOX质量的原因》等技术论文获公司优秀论文奖,基层员工积极为车间技术改进和管理建言献策,2008年来向车间提出改进建议174项。为车间解决了大量的工艺生产实际难题。

   2.技术创新项目水平和档次得到大幅提高,团队革新项目硕果累累。车间广大员工依靠团队优势,开展了多项节能革新活动,其中08ZK22《实现两套装置三聚甲醛原料共享》获公司技术创新效益提成奖,该项目实施后,由于具有的新颖性、创新性,为公司实现一次性经济效益42万元;《减少脱盐水用量降低2-C331负荷的探讨》以降低装置加压精馏塔2-C331负荷为目的,该项技改建议的实施实现装置节能降耗;《聚甲醛E-311增产改造》技改建议在2008年获得了集团公司科技进步二等奖。通过以上技改建议的实施对公司的“提质降耗 节能增效”起到了积极推动作用。

   3.群众性QC小组活动得到蓬勃发展,为更好加快技术成果转化速度,车间把技术创新与成果申报紧密结合,2008年车间发布“QC”成果10个。针对聚甲醛装置投产以来产品质量不稳定,产品中黑点料和铁屑多以及聚合机振动等问题,专门成立《聚甲醛稳定运行公关小组》,小组通过对各种问题的信息收集,原因分析,制定改进方案,使产品质量得到改善。2009年7月聚甲醛车间工艺攻关小组被评为“全国化工质量管理优秀QC小组”。通过QC活动的开展,广大员工立足岗位“学技能、练技术、比贡献”的学习氛围更加浓厚,为股份公司的发展创造了巨大效益。2008年11月, 公司凭借在聚甲醛产业内的规模和技术优势,荣获“中国工程塑料工业行业最具影响力企业”称号,受到中国工程塑料工业协会的表彰。提升了公司“金沙江牌聚甲醛”的品牌形象。

(四)实现了公司聚甲醛产业做大做强的宏伟战略目标

     车间大力实施“人才强企”战略,积极加强复合型高技能人才培养,使管理人员具有了驾驭全局的管理才能;车间技术管理者具备与生产相对应的专业技能;组织专业培训,促使生产操作人员由经验型转变为技能型人才,为全面提升企业核心竞争力提供了人才支持和智力保证。车间通过创建“复合型”人才培养体系,立足长寿分公司和煤化工项目新线需要,以面对面,一对一等形式,多层次、全方位抓紧人才培养工作,在经验丰富、技术过硬师傅面对面、手把手、一对一的讲解示范下,长寿分公司和煤化工项目新员工在技能的掌握上突飞猛进,在短短的一年时间内很快熟悉了生产工艺,掌握了基本操作技能,快速成长起来,使大批优秀员工成为可靠的新线后备军。为几年后公司聚甲醛产业实施扩张、实现腾飞、夯实基础。逐步使公司工程塑料业“航母”浮出水面。

(五)营造了员工竞争,和谐的工作氛围

    复合型人才培养体系的创建,使员工坚信只要努力工作,做出良好的业绩,就会有向上发展和提升价值的机会,员工由被动培训转变为主动培训,使员工更加有积极性和动力投入工作。减轻了公司培训投资的压力。培训结果表明,现学现用,效果明显。员工也有感而发:“学本事不要学费,还能拿到工资,一定要把所学到的知识应用到工作中去,来报答车间的培养之恩,”而带徒的师父积极性同样很高,“带徒弟不仅可以帮自己减轻一些工作负担,产量工时全归自己,徒弟学习成绩突出,车间还发奖金”。员工帮助车间成长,同时车间也帮助员工成长。通过培训,使员工的知识得以增长,技能得以提高,从而增强公司和员工的竞争优势,达到“开发员工潜能,培养公司人才”的目的。通过实施“复合型”人才培养,进一步增进员工彼此间的了解,有助于建立和谐融洽的工作环境,更有助于员工认识本职工作与其它工序的联系,从而理解本职岗位的工作意义。

    伴随着公司聚甲醛产业化的逐步发展,同时在金融危机的洗礼下,员工能力和素质的不断提高将对聚甲醛行业的发展起着至关重要的作用。创建“复合型”人才培养体系,通过不同层次和方式的培训,积极促进,全面提高,并采取有效的刺激,保证了员工更好的适应行业发展的需要,促进了公司更加健康的持续发展,培养的“复合型”人才将成为公司未来发展的核心竞争力。

    “复合型”人才培养体系的创建与实施,有效地促进“1234”人才培养体系的优化和发展,使车间在“复合型”人才培养方面积累了宝贵的经验,很多流程都已经标准化,已在实际管理工作中得到成功的运用。可以作为公司基层单位在人才培养方面的成功案例进行推广应用。

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