云天动态

股份公司业财一体化按下“启动键” 推进变革升级再加速
2020年05月11日浏览量:163

导语:战鼓声声催奋进,只争朝夕启征程。5月8日,股份公司业财一体化项目这一“一把手”工程正式启动,蓝图已绘就,奋进正当时。


      你是否大量精力受困于数据收集、统计、核对、上报等初级工作?是否想为公司作更大的价值贡献,却苦恼于陷入一些日常简单、基础、机械化的工作中去,无法解放双手?一年多以后,股份公司将有望有效解决这一问题,用更高的信息化水平和精益管理,让员工把更多的时间和精力投入到提升公司经营业绩的高附加值工作中去。

      是什么“法宝”能有效解决上述问题?答案正来自于股份公司5月8日召开的业财一体化项目启动会。本次会议对公司推进业财一体化项目作了广泛动员和认真部署,标志着股份公司业财一体化项目建设的大幕的正式拉开。

      启动会上,股份公司党委书记、董事长、公司业财一体化项目组组长段文瀚出席并作重要讲话,股份公司党委副书记、总经理崔周全出席并作动员讲话,股份公司在岗其他班子成员到场参会;思爱普(中国)有限公司中国区客户解决方案总经理姚法、威内源企业管理咨询(上海)有限公司亚太区CEO窦君泰、石化盈科信息技术有限责任公司高级副总裁马长东分别率各自项目团队均来到现场参会;会议由股份公司董事会秘书、财务总监钟德红主持,股份公司各单位“一把手”和项目团队通过视频连线参会。

      半天的会议议程,既是动员,也是工作部署,进一步深化了股份公司及所属各单位对业财一体化的认识,明确了相关工作要求,清晰了项目建设路径。


强认识——这个项目不一般

       会议伊始,崔周全作了动员讲话,从认识业财一体化项目的重要性、必要性和导向性三个方面做了深入阐述。

      崔周全强调,公司业财一体化项目,不能单纯的理解为信息化建设项目,而是一个集运营提升、管理提效、人员转型的变革性项目。希望公司及所属各单位对项目建设的实质意义,要有深刻的认识和把握。

      业财一体化项目是什么?该项目是贯彻落实集团“管理会计提升”“三化提效”等决策部署,深入推进公司“双百改革”的重要举措,是以成熟的信息化工具为手段,以典型实践案例为教材,通过标准制定和流程再造,构建业务、财务互为支撑、融为一体的大数据共享平台。通过该平台的建设,将有效提升公司“战略+运营”管控水平,打造“战略决策+运营监控+资本运作+共享服务”四大能力,最终为“成为世界级的肥料及现代农业、精细化工产品提供商”夯实基础。

      公司为什么要推进该项目?项目的推进是公司变革升级的需要,主要基于五个方面的原因:一是复杂的客观环境加大了公司整体治理难度;二是多变的经济形势带来了经营的不确定性;三是艰巨的任务目标增加了经营压力;四是薄弱的信息化工具束缚了广大员工的生产力;五是精细的管理要求触发了全面转型的需求。

      项目建设将实现怎样的目标?该项目建成后,将有效助推公司运营提升和管理变革,让操作层“如鱼得水”、管理层“如饮甘露”、决策层“如虎添翼”,具体有财务共享、销售贸易、物流仓储三个子项目目标:财务共享方面,将实现财务团队转型、财务流程再造、促进共享协同;销售贸易方面,将重塑销售流程、构建决策分析体系、搭建全面风控模型;物流仓储方面,将做到提升物流效率、精准管控库存、节点时时可视。


明路径——三个子项目协同推进

       据悉,在5月8日公司正式启动业财一体化项目前,项目组便开展了深入调研,在认真研讨、充分评估论证的基础上,结合公司实际情况、战略规划和发展目标,将业财一体化项目细化为财务共享项目、销售贸易项目、物流仓储项目三个子项目,三个子项目既互为支撑、又相对独立,是构成公司业财一体化项目的重要组成部分。

       结合三个项目特点,项目制定了相应的实施目标和计划,通过协同推进,支撑业财一体化项目的整体完成。会上,公司财务部介绍了各项目实施的措施、路径图和时间表。

       具体而言,财务共享项目的实施计划中,预计到2020年底,将完成3至5家试点单位上线,其中包括联合商务、农资连锁、天安化工、磷化集团,其余30多家单位在2021年8月前全部完成推广上线。销售贸易子项目的实施计划中,预计到2020年底,联合商务、农资连锁、磷化集团等核心试点单位全部上线,其余涉及销售贸易业务的单位将在2021年4月前全部推广上线。物流仓储子项目的实施计划中,因物流仓储涉及工厂仓库、异地仓库、港口仓库相对复杂,计划在2021年1月,完成天安化工、磷化集团、三环中化等昆明周边试点单位的上线,其余单位到2021年6月前完成推广上线。


谈保障——激励有规定 约束有办法

       保障措施是项目成功的一大关键,从动员会上获悉,为确保公司业财一体化项目的建成,股份公司明确了多项保障措施,涉及到参加项目建设的各方,做到激励有规定,约束有办法。

       对“一把手”有考核。本次的业财一体化项目,作为公司2020年的重点专项工作之一,是股份公司自上而下的“一把手”工程,除股份层面“一把手”亲自推动以外,所属各单位“一把手”也必须做到“一抓到底”,公司将采取月度通报和季度考核,强化对项目过程预警和考核力度。

       对参与人员有激励。据悉,在项目推进过程中,将对参与项目人员以高目标指引,强化激励和考核。一方面,参与人员的绩效考核将由项目组决定,由原单位执行,绩效原则上不低于未参加项目时的标准;与此同时,还将用额外的奖金予以激励,由股份项目组按照考核结果另行发放,不占用各单位工资总额。此外,激励机制中还明确,在项目中表现优异的人员可调用、优先晋升等,在项目中表现较差的人员则有相应的处罚机制。

       对供应商有约束。项目采用双验收机制,首先由各自的项目组推动涉及的业务领导验收,在保证实现分子公司管理需求的基础上,再由股份项目组验收,实现股份的管理需求后才予以支付款项。

       对全过程有监控。此外,项目实施过程中明确,发生争议时,要遵循股份效益最大化原则。不仅如此,项目推进过程中,将会采用各自项目组周例会、双周计划、项目组协调会、项目组专题会、作战室机制等全过程的监控予以保障。


论要求——认识要深刻 行动要有力

       会上,段文瀚发表了讲话。他指出,业财一体化项目是推进公司内部运营价值链优化的一项重要举措,通过信息化手段,将推动流程优化、责权利重新合理调整,打造一个高效的内部运营价值链,实现内部运营效率的大幅度提升,全面提升公司的竞争力和盈利能力。

       段文瀚强调了两点要求,一是认识上要深刻。要跳出项目本身来看“信息化”,要以变革者的态度,将业财一体化项目作为一个推进公司管理变革、转型升级、提质增效的变革项目来认真对待。一方面对存在问题的认识要深刻。要充分认识到公司缺乏适应精细化管理要求的新信息化平台,需要通过打造新的信息化平台,打通销售、贸易、物流、仓储和财务等各环节的信息中枢神经系统,实现真正的“业财一体化,管控数字化,决策科学化”,支撑和推动公司管理变革和运营提升。另一方面,对项目推进的难度的认识要深刻。本次项目的推进是一次对推进变革能力的考验,各级领导要真正理解、认识该项目,不能低估其过程中的难度,要充分做好应对变革挑战的准备,各职能部门、业务中心、分子公司要高度重视,自觉将思想统一到公司的决策部署上来。同时,希望合作方深入理解公司需求,投入足够资源,充分共享和输出知识经验,发挥出专业能力,把项目做成一个“灯塔”项目,实现双赢局面。二是行动上要有力。要提升站位,高度重视。业财一体化项目要上线,各级领导的思想首先要“上线”,各职能部门、业务中心、分子公司要高度重视,自觉将思想统一到公司的决策部署上来,各单位总经理既要“挂帅”、又要“出征”,及时指导和帮助解决项目实施过程中的各种困难和问题,确保项目建设顺利推进。要统筹资源,强化保障。业财一体化项目几乎涵盖了销售、物流、仓储、财务所有的业务,各业务中心、分子公司要坚决服务公司安排,并从提高自身管理水平和工作效率的高度,强化统筹协调,为项目建设提供必须的人力、物力和资金等保障,内部激励机制的支撑和落实。要建章立制,统一标准。统一标准是互联互通、信息共享、业务协同的基础,而流程的标准则是企业决策数据的基石,各单位要进一步提高认识水平,必须服从股份的统一标准,切实加强对本单位业财流程标准化工作的领导。要加强集成,注重协同。财务共享、销售贸易、物流仓储三个子项目绝不能各自为政、各执一端,在项目建设中,项目组、供应商和各单位要特别注意这个三个子项目之间的协同和集成,要以业财流程顺畅为核心,依托现有SAP系统,实现数据一次录入、多处调用,尽量减少业务人员在不同的系统中重复录入,并“消灭”业务人员的多套数据账,将业务人员的手工台账、SAP账、其他系统账统一为一套“数据账”。

       会上,姚法、窦君泰、马长东分别作了交流发言,表示将带领各自团队全力支持公司业财一体化项目的推进,做好项目过程中的各项服务。同时,合作方和公司项目组成员还在会上从不同板块、不同角度,深入浅出地对业财一体化项目实施方案进行了介绍。此外,国际营销中心、国内营销中心、磷化集团、天安化工四家代表单位负责人分别在会上作了表态发言。(文/图 聂根鹏)