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改革开放三十载 云天化三十年辉煌续新篇
2008年11月19日浏览量:3692

30年波澜壮阔、与时俱进的改革开放的伟大进程中,云天化人沐浴着改革的春风,在企业的发展上,创造了无数次的行业内奇迹。

从企业建成诞生的那一天起,云天化在改革春风的沐浴下,以改革创新精神,勇于进取努力抓住一切机遇向外拓展生存与发展空间。上个世纪七十年代中期,在那个风雨如磐、百废待兴的特殊岁月里,云天化建设工程在滇东北小城水富,在偏僻、荒凉的金沙江畔一个“野渡无人舟自横”的乱石滩上拉开了建设序幕。这是云南化工史上规模最大、难度最大的工程之一,却仅用了34个月24天就让一座大型化工厂拔地而起。

1977年云天化建成投产以来的30年间,秉承改革创新精神,云天化集团逐步走入一条持续健康快速发展的快车道,生产经营长足发展,各项事业成就辉煌:由一个产品结构相对单一的企业,发展成为拥有6大产业的产业集团;由一个利润来源单一的企业,发展成为有多项利润支撑企业发展的产业集团;由一个产业结构不尽合理的企业,发展成为产业平台逐步夯实的产业集团;由一个传统的国有企业,发展成为建立了现代企业制度的市场主体;由一个以生产经营管理为主的企业,发展成为集团化管理体系逐步完善的产业集团。目前,云天化集团已发展成为一个以化肥、有机化工、玻纤新材料、盐及盐化工、磷矿采选和磷化工6大产业为重要发展方向的产业集团。高浓度磷复肥生产能力亚洲第一、世界第二;玻纤新材料生产能力全国第二、经济效益全国第一;磷矿采选规模及磷化工产品生产能力全国第一;合成氨、尿素装置单套生产能力全国第一。昂首进入中国石化行业销售收入和综合效益前10强,成为中国500强企业, 2008年中国500强企业排名第219位。截止200711月,云天化集团拥有总资产370亿元,净资产107亿元;2007年度销售收入突破200亿元,工业增加值超过50亿元,利润总额15亿元,利税超过23亿元。 2008年云天化集团继续保持迅猛发展态势,销售收入将突破300亿元。

改革开放是云天化科学发展的根本动力

云天化集团按照科学发展观和走新型工业化道路的要求,抓住西部大开发以及我国进入重化工业时代所带来的新机遇,抓住我省深化国企改革、行业整合及国家在云南建设国家级高浓度磷复肥基地等一系列机遇,在充分依托我省磷矿、煤矿资源优势的基础上,积极发挥自身的生产管理、品牌、技术以及资本运作能力等诸多优势,成功实施了“围绕一个中心,抓住两条主线,依靠三个创新,实施四大战略,推进五项配套措施”的集团发展思路。

围绕一个中心,这个中心就是全面提高集团的整体竞争实力。

抓住两条主线,就是要抓住结构调整和深化改革两条主线。依靠结构调整实现产业结构、产品结构、资产结构、组织结构等的优化升级,从结构上提升集团竞争力。依靠深化改革加强企业主体建设,完善法人治理结构,进一步优化经营机制和内部机制,为集团发展营造一个良好的制度环境和机制环境,同时,解决企业发展过程中出现的深层次问题和矛盾,进一步精干主业、分离辅业和社会职能。

依靠三个创新,即依靠技术创新、管理创新和制度创新,全面打造企业的整体创新能力。

实施四大战略,一是“以肥为主,相关多元”的产业发展战略;二是以增产降耗为重点的技术创新战略;三是以产业整合为重要手段的低成本扩张战略;四是以磷矿资源整合为重点的资源控制战略。

推进五项配套措施,一是以资本运作为重点,不断优化资产结构和融资结构;二是以集团化管理为核心,不断完善集团的管理体系;三是以信息化为重要手段,不断推动管理上台阶;五是以深化改革为动力,不断精干主体,优化内部机制;五是以企业稳定为前提,妥善处理好企业解困、脱困和富余员工的分流问题。

纵观云天化集团的发展历程,有两个具有象征性意义的重大事件值得关注:

其一,1997年,作为全省第一家建立现代企业制度和国有资产授权经营双试点企业,云天化完成公司化改造,成为省政府授权经营的云天化集团有限责任公司,建立了现代企业制度。

其二,2000年,云天化集团从地处川滇交界的企业发源地水富县城出发,把集团总部搬迁到了中心城市昆明。

这是云天化集团发展史上的两次重要转折。

企业改制,是一次“生产关系的变革”,使企业迅速确立了市场主体和投资主体两个至关重要的主体地位。董华总结道:“既然是市场经济,企业没有市场主体资格是不行的。有了投资主体,你才能进行资产重组和资本运作,为企业的低成本扩张创造条件。”

总部搬迁,在昆明这个区域性中心城市建立永久的指挥中枢以及产业发展基地,则使得云天化集团在资源、信息、资金、技术、人才、市场等诸多方面均获得了更大的腾挪空间,使企业在更高层次、更大范围内打造技术创新、人才引进、资本运作、行业整合的全新平台战略构想从蓝图变成现实,从而成功构筑起企业改革和发展,继而全力进军国内外大市场、跻身国际国内产业发展及市场竞争大舞台的崭新发展格局。

尽管如此,诸多“先天不足”所赋予忧患意识以及在现代化大生产中所培育而成的科学和理性,又决定了具有强烈开拓创新精神的云天化人不会为上述种种表象上的“发展”而满足。因为他们始终清楚,无论是完成改制,成功建立现代企业制度,还是总部搬迁,企业获得新的更大发展空间,都只是万里长征走完了第一步。

因而,面对着新的起点和新的契机,云天化集团选择了激流勇进。

1997年,云天化集团发起组建云天化股份有限公司并在上海证券交易所成功上市,打响了企业依托资本市场寻求发展的“第一枪”。

1999年,通过收购重庆国际复合材料有限公司股权,云天化集团把发展的触角伸向了玻纤产业。

2000年,云天化集团通过收购云南省红河磷肥厂,进入磷复肥产业,初步搭建起磷复肥的产业平台。

2002年,投资组建云南天湖化工有限公司,继续做大磷复肥产业;同年,投资组建云南天创科技有限公司,发展精细磷化工产业。

2003年,通过实施行业整合,云南盐化股份有限公司、云南博源实业有限公司进入集团,并托管云南红云氯碱有限公司,搭建了盐和盐化工业务平台。与此同时,云南富瑞化工有限公司进入集团,同时组建了云南天安化工有限公司,建设年产50万吨合成氨项目,为进一步做大做强磷复肥产业奠定基础。2005年,以股权收购的方式,控股云南马龙产业集团股份有限公司,进一步搭建了磷化工业务平台。2005年,云南省政府实施新一轮整合重组,云南云峰化学工业有限公司、中轻依兰(集团)有限公司、云南省化学工业建设公司、云南磷化集团有限公司、云南三环化工股份有限公司进入云天化集团。

在清晰的科学发展思路指引下,30年来,云天化集团经受住了来自国际国内市场的诸多挑战和严峻考验,生产经营和改革发展取得了辉煌成就,用艰辛和汗水创下骄人业绩,使企业始终保持着快速、健康和稳定发展的良好态势,为集团未来的可持续发展奠定了更为坚实的物质、精神和文化基础。

深化改革云天化打造化工航母

在稳步推进企业产业布局的同时,多年来,云天化集团积极深化改革,通过建立健全现代企业制度等一系列战略措施,全面提高企业运行质量,努力培育和提升企业的整体竞争能力。

全面完成建立现代企业制度工作,使建立现代企业制度工作成为企业的一项日常性、基础性的工作。

在完成以改制为主要内容的产权制度改革后,继续丰富深化产权制度改革的内容,采用以点带面,逐步扩大的做法推进产权多元化和降低国有股比重工作。

在企业内部深化了劳动用工、人事和分配三项制度改革。通过实施人力资源计划等措施,不断深化“三项制度”改革。分配方面,将原来的岗位技能工资制进一步改革为现在的普遍推行的绩效工资制,推行了子公司经营者年薪制;劳动用工方面,从原来单一用工方式转变为现在的多种形式用工方式;在人事制度方面,推出了包括竞争上岗、干部交流和完善考核等一系列措施,这些改革措施的推进,促进了内部机制的优化。

强化集团战略管理,打造集团核心竞争力。通过实施“以肥为主、相关多元”的产业发展战略,不断形成规模竞争力;实施资源整合和控制战略,不断形成资源的垄断和控制能力;实施技术创新战略,积累核心技术,增强竞争实力;实施“走出去”战略,快速拓展企业发展新领域。集团的产业链进一步延伸,产业平台进一步夯实;资源储备保障能力进一步增强,主要资源综合利用水平大幅提升;科技创新能力显著增强,科研项目和专利成果逐步增多,被评定为云南省企业专利及知识产权试点工作先进企业,成为国家第三批知识产权试点企业;外埠工程建设进展顺利,在内蒙古呼伦贝尔市的50万吨/年合成氨、80万吨/年尿素项目和青海省西宁市的磷复肥项目已经开工建设,老挝钾盐的综合开发利用已实质性介入。

全面推行集团化管理,不断夯实管理基础。按照“专业化经营,集团化发展”的思路和战略一体化、效益最大化、依法规范管理、分类管理和层级控制等原则,从集团化战略和战略管理、集团化治理结构和组织结构、集团化市场营销、集团化技术创新、集团化企业文化和集团化人力资源全面统筹,不断构建完善集团化管理体系,探索有效的管理途径。同时通过质量认证、管理咨询、制度建设、信息化项目的实施,使管理基础更加夯实,制度更加完善,流程更加优化,效应更加增强。

进一步建立现代企业制度,完善法人治理结构。通过引进战略投资者、股权分置改革、再融资、增资扩股、股权受让或分离等多种方式,进一步优化、调整产权结构,增强了国有经济的带动力、控制力和影响力:先后完成云天化股份和马龙产业两家上市公司的股权分置改革工作,降低持股比例,增强了国有资本的流动性,提高了国有资产的增值保值能力和投资主体多元化程度清理整合内部小企业和三级以下的子公司,理顺了内部产权关系,减少了管理层次,健全了国有资产监督管理体系,提高了集团的资产质量,确保了集团产业发展战略的稳步推进。建立分工合理的五个董事会专业委员会,进一步健全了权责明确、相互制衡、激励与约束相结合的公司法人治理结构。

有效进行多元化融资,为企业发展提供资金支持不断创新投融资的新模式,深化资本运作的灵活性。通过推进云天化股份发行可转换债券、面向社会公开发行企业债券、以私募方式完成重庆玻纤的增资扩股、发行首家云南分离交易可转换债、以信托计划获取贷款等多种融资渠道,共募集资金40多亿人民币,为集团快速稳健的发展提供了有力的资金保障。

有序推进产业整合,积极实施低成本扩张。通过产业整合来实现低成本快速扩张,是云天化集团近几年来的一个重要手段。2006,云天化将下属的三环化工、富瑞化工、红磷化工、天湖化工、云峰化工五家磷复肥生产企业进行整合重组,成立了云南云天化国际化工股份有限公司,整合重组后的协同效应即刻显现,集团高浓度磷复肥生产能力目前已达520万吨,位居世界第二,在国内外磷肥市场的影响力明显提升,市场竞争力迅速明显增强。

不断整合市场资源,全力打造集团品牌竞争力。顺应全球经济一体化的趋势,充分利用集团的规模优势和资源优势,通过强化质量管理、整合营销资源、完善营销网络,优化整合集团内物流资源配置,建立比较完善的国际化物流体系,提高了集团利用国内、国际两个市场和两种资源的水平,提升了产品品牌价值,增强了市场影响力。集团所属的天盟农资被评为“中国农资流通行业最具价值品牌”。联合商务入选“2007年中国外贸200强”,成为唯一一家入选的云南企业。

高度重视安全环保,积极推行循环经济。积极履行企业社会责任,贯彻落实科学发展观,构建安全生产长效工作机制,切实推进节能减排工作和清洁生产。通过加快落后产能淘汰,推广尾气综合利用技术;实施绿色照明工程和电机系统节能改造工程,推进资源融合、促成产业集聚等重大举措,开拓了安全清洁生产和节能减排工作的新局面。2007年万元增加值能耗为4.465吨标煤,比2005年下降28.05%。集团下属11户主要生产企业中,9户通过了ISO-9001认证, 4户通过了“三标一体化”认证,7家通过清洁生产验收,3家通过清洁生产审核。

建立法律风险防范机制,保障企业安全健康发展。结合集团母子公司的架构特点,云天化构筑了母子公司两级法律事务工作网络,建立了事前防范为主,事中控制和事后补救为辅的企业经营风险法律保障体系。实现了集团内合同管理规范化、制度化。多年来,公司从未发生过对外所签订的合同无效,缺少必要条款等情形。合同履行率达100%,并连续多年获省守信用重合同企业称号。

不断加快信息化建设,全面提升企业管理效率。通过底层信息化不断优化生产装置的自动化控制,各子公司的主要生产装置均实现了DCS控制;推行职能管理信息化和办公自动化,提高沟通和管理效率;通过信息集成实现信息共享和资源优化配置。企业信息化建设已由单一业务应用发展为涵盖企业价值链的企业资源计划应用,形成了集团信息化组织架构、制度、流程、绩效考核、技术规范等内容的信息化管理体系,实现管理的闭环控制,集团上下信息部门以及业务部门的协同效应得到有效发挥。

加强企业文化建设,增强集团文化软实力。按照“理念塑造品质、行为规范全员、视觉展现风采”的总体思路,以构建和谐云天化为目标,从文化共有着眼,从利益共赢着力,从成果共享着手,注重传承与创新并重,强调统分结合,兼顾整体协调与个体创造,构建引领集团文化建设的核心理念体系,形成具有时代特征、行业特色和企业特点的企业文化。并通过有效的宣贯实施,化文本为实践,推进文化落地,让战略目标和文化理念入基层,进头脑,做到人人知晓遵守实践,实现员工对文化的认同和思想的共鸣,推动文化自发转向文化自觉与文化自律。增强集团的内部凝聚力,外部竞争力和经济发展力。

有效推进解困脱困,铸牢企业稳定基石。针对先后进入集团的困难企业的解困脱困压力,云天化坚持以人为本理念,切实履行企业社会责任,探索出“以增量激活盘活存量”的“天湖模式”、“以资产重组带动业务重组”的“红云模式”、 “三增三减”的“博源模式”、 “采取灵活务实的方式盘活现有存量资产”的“中轻依兰模式”、“以增量带存量,先实物、后价值,分类重组,分块搞活,以局部盘活带动整体盘活”的“大黄磷模式”等一系列具有开创性又切实可行的措施、富有成效推进困难企业解困脱困工作,分流安置困难企业员工5569人,妥善解决了困难企业长期悬而未决的员工社保、医保、住房公积金的续接问题,特殊人群、弱势人群的优待等问题,维护了企业和社会的稳定。 

通过深化改革,科学发展,推进现代企业制度建设,云天化成功打造了一艘化工航母

站在新的历史高度上,人们发现,云天化历经了30年改革开放对国有企业的洗礼,走过了从计划经济到市场经济的历程,经历了从工厂制、公司制、集团制的发展演变。云天化集团的辉煌成就其意义不仅在于完成了自身从大企业到大市场、大品牌的历史性过渡,而且还在于通过云天化发展的实践充分证明,改革开放是决定当代中国命运的关键抉择,是发展中国特色社会主义、实现中华民族伟大复兴的必由之路。