云天动态

管理云天化
2008年11月06日浏览量:4000

销售收入超300亿元,将是2008年云天化完美的年度巨献。

这个数字,浓墨重彩地铺陈了云天化向管理要效益的只争朝夕,承载了云天化破旧立新、锐意进取的激情胸怀,更舞动了大手笔,抒写下云天化运用优质管理范本所开创的广阔云天!

这是一个管理为大的后工业时代。

这也是一个智者生存的时代。如何将自身的发展步伐跟上时代节奏并产生出强烈共振,释放更大能量,考验的正是一个企业的管理智慧。

当云南企业面对的竞争来自全球时,当国际化将云天化推到了世界的面前时,管理在云天化的每一个细节上闪耀深刻的力量。它为云天化的发展提供着不竭的澎湃动力,创造了云天化式的化工行业管理新模式。

完整的管理体系,为云天化赢得了重要的荣誉:云南省第一家国家一级企业,国家520户重点企业之一,云南省政府重点支持的工业企业集团之一和国家统计局公布的500户企业集团之一。云天化集团6大产业一批主要产品分别荣获“中国名牌产品”和“云南省著名商标”称号,生产经营不断跨越新台阶、创造新纪录:高浓度磷复肥生产能力亚洲第一、世界第二;玻纤新材料生产能力全国第二、经济效益全国第一;磷矿采选规模及磷化工产品生产能力全国第一;合成氨、尿素装置单套生产能力全国第一。

战略管理,让云天化完成了一次次华美的转身,从一家产品单一的氮肥生产企业,发展成为今天以化肥、有机化工、玻纤新材料、盐及盐化工、磷矿采选和磷化工6大产业为重要发展方向的产业集团,拥有全资、控股子公司24家,员工3.2万人,控股云南云天化股份有限公司、云南马龙产业集团股份有限公司、云南盐化股份有限公司三家上市公司。连续年跻身中国石化行业销售收入和综合效益百强企业前十强。2007年集团名列中国企业500强第249位,2008年集团名列中国企业500强第219位。截至2007年底,云天化集团的总资产、净资产总额分别达到398.67亿元、125.25亿元,全年实现营业收入224.41亿元、利润总额19.70亿元、利税29.09亿元,与2004年相比,分别增长了3.47倍、2.52倍、5.20倍、4.19倍、4.04倍,提前完成“倍增”计划,超额完成了省政府下达的四项经济指标。2008年云天化集团继续保持迅猛发展态势,19月实现销售收入227.11亿元、利税总额39.11亿元、利润总额20..56亿元、工业增加值57.39亿元。 

而在这期间,云天化股份公司多次挂出了“百日红”的胜利旗帜,长周期连续运作突破400天,再创世界新纪录,以“安、稳、长、满、优”为目标的生产通过有效的质量安全管理体系最大限度地得到了保障。

走进云天化,管理是最多被提到的关键词。一个庞大的集团,在科学、现代、完备的管理之下激情澎湃而又有序运行。整个集团在以科学发展观为指导的先进管理之下,迸发出次序的大美!

战略高度――提升云天化管理平台的集团化方向

当集团化成为云天化的明确发展方向之后,集团化管理被提到了企业发展的必然要求的高度。集团化正是云天化全面提升管理平台的推手。

企业做到一定规模以后,必然选择集团化发展这种模式。中国化工行业早在1995年就提出立足大化工,组建大集团,实现大发展的目标。就云天化集团来说,l997年通过改制,由工厂改为集团公司,紧接着又进行了重组上市,形成了母子公司构架。 20007月,云天化集团总部从水富县搬迁昆明,开始了集团化管理的工作,并初步建立了集团化管理的制度和管理模式。随着企业的快速发展,特别是2003年和2005年两次产业整合以后,云天化集团增加了一批新成员,集团的资产规模越来越大,经营范围越来越宽,产品结构发生了较大的变化。在这样的情况下,云天化人已经意识到,必须有一个规范和坚实的集团化管理平台作为支撑,把整个集团凝聚在一起,去实现战略发展目标,才能避免集而不团 一盘散沙情况的发生。

于是,从找准集团化管理的目的和定位入手,云天化展开了浩大的管理体系建设工程。

云天化高层为这项工程的推进梳理出清晰的脉络。首先明确的是集团化管理的目的。

经过深入的思考,云天化人明白,云天化搞集团的目的不是简单地把一批企业拼凑在一起,归大堆。云天化搞集团的目的主要是基于这样的考虑:中国加入WTO之后, 在国际竞争国内化和国内市场国际化的大环境下,利润空间越来越小,市场竞争愈演愈烈,在这样的背景下,根据企业的整体发展战略,利用集团化的规模效应、协同效应和资源配置效应,可以减少代理成本,更大范围地整合和配置企业内外部资源,实现集团的效益最大化,从而增强市场竞争力,推动企业发展。

理性的思维与发展的强烈愿望所碰撞出的火花,点燃云天化的潜力,集团化管理的定位随之被迅速地确定下来。

一个以产权为纽带、母子公司体制的产业型企业集团,而不是投资管理公司或者控股公司,进一步明确了云天化的管理身份,而集团旗下的子公司则定位为生产经营单位,是集团的利润中心。

在此基础上,云天化创造性地提出,云天化集团有限责任公司作为云天化集团的母公司,其基本内涵包括:集团公司在行政、人力资源、科技管理、营销策划、战略发展、企业文化等范畴的管理中心。集团公司财务、资产的管理中心及财务支持机构。集团公司生产经营的协调机构。

――制定战略。成为了集团化管理最核心的部分,它为云天化的发展热情找寻理性的方向。云天化集团的产业战略是以肥为主、相关多元,集团内设定了6个主业板块。在化肥、有机化工、玻纤新材料、盐及盐化工、磷矿采选、磷化工这6个业务板块中,目前化肥是为主的板版,云天化集团化肥中的磷肥和氮肥在全国来说都很具有竞争力。如何发挥比较优势,形成强势竞争力,都依托在高瞻远瞩的战略管理之上。

――2003年,云天化集团按有进有退的原则完成了云南香格里拉酒业股份有限公司投资的退出工作;2004年,完成了北京光彩联合投资有限公司和云南英茂集团股份有限公司的股权转让工作。这些股权的转让和退出,有效回收了资金,规避了市场风险。这一系列的运筹帏幄,将产业布局也提到了管理的需求平台上来。

――集团内部的整合同样成为管理的重要内容。子公司是在集团战略下发展的,不允许它们在集团战略之外投资和发展。在子公司之间,根据业务分工工作,不允许搞同业竞争。

――而资本运作管理,则为云天化赢得了更多的市场话语权。

――对人力资源的管理,让云天化成为了一片人才成长的润泽厚土。

――营销策划管理,为云天化找到了与国内国际市场的良好对接口。

――科技研发管理,使云天化可以骄傲地叫响云南制造,中国制造。目前云天化集团已经拥有2个国家级的研究中心和2个国家认定的实验室、1个中试基地、1个产业化基地。

――资源管理,则为云天化储存明天的梦想。

――企业文化管理,写就云天化不竭精神动力的思想文本。

9大板块,构建了云天化宏大的管理平台框架,为云天化描画了一幅充满光荣与梦想的蓝图。

大胆创新――成就云天化管理模式的可执行范本

如何为企业的管理蓝图填充细节与色彩,让它丰满起来,绚丽起来,真正成为一个可以有效执行的范本,一个能标准量化的尺度?勇于创新的云天化,依托专业化的管理细则制定和强有力的执行,打造出了散发成熟醇香的理模式,成为业内的范本。

2002年,云南省化工行业迎来第一轮产业整合,一批化工企业进入云天化集团成为集团的新成员,集团规模扩大。为了实现集团化的大发展,根据云天化集团的总体定位,集团通过借助外脑,内外结合的方式,招标选择了汉普管理咨询(中国)有限公司,于20034月全面启动了云天化集团信息化和集团化管理咨询项目,并于当年完成管理诊断、管理模式设计、业务流程设计、岗位和绩效设计4个阶段的工作。

可以说,云天化走出的这一步旗,将自己一步到位地放在了世界管理的先进旗盘上,迅速占据了来自世界的前沿管理资源,并一举走入了以全面推行标准化管理为主要特征的科学管理模式轨道上来.

紧接着,以管理咨询成果的转变促成为契机,云天化进一步调整和完善云天化集团总部机关组织机构和相应职责,新设立了战略发展部、科技管理部和运营协调部等职能部门,进一步规范和完善了对子公司的管理办法。同时,管理的具体执行范本也相应出炉,云天化这艘化工航母驰上了现代化管理的直航线。

在云天化股份有限公司,记者曾看到一张生产考核表。10多年来,云天化抓管理、抓考核的每一个细节,都写在了这张表上。云天化的管理,遵循严谨细实,注重考核原则上的公平、公正、公开,以及考核标准上的不断规范化、科学化和人性化。2004年7月,云天化股份有限公司启动了人力资源管理咨询,并最终形成了《薪酬管理制度》和《绩效管理制度》等规范的条文,为公司导入了全新的人力资源管理理念,对全面提升公司的人力资源管理水平迈出了关键的一步。2005年2月,公司下发了《绩效考核管理办法》,进一步完善了公司绩效评价,以科学有效的方法评估车间、部门、员工的工作绩效,并着重突出考核的科学性和完整性,考核结果则被用在了职务升降、薪酬分配、工资变动、员工聘任、员工培训等方面。这些管理制度的不断完善,既继承了长期坚持的综合考核办法,也不断发扬云天化严格考核、严格管理、科学管理的优良传统。

为进一步挖掘内部人力资源,云天化股份有限公司大胆创新,开展了跨专业的转岗分流人员培训。同时,完全由公司自己的员工撰写的管理创新论文也适时结集出版,进一步激发了一大批管理人员不断思考、总结、创新,并形成了学习和进步的良好氛围。

而对这份严谨制度的执行力,造就了云天化的管理高度。业内早已将云天化股份公司的这张考核表评价为“横到边,纵到底”。意即考核之细,几乎把所有环节包括生产、经营、生活、物管等涵盖在内;考核之深入,上到公司老总下到每一个员工,都在以考核表为镜,规范自己的行为。云天化甚至有管理制度的制度,这一切,让云天化的管理日臻完善,管理创新不断推进。

2001年,云天化股份公司就通过了ISO9001质量管理体系认证;2004年,通过了ISO14001环境管理体系认证;2005年7月,又顺利通过了国家质量技术监督总局对公司GB/T19022-2003/ISO10012测量管理体系的现场审核。在当时的审核中,全国标准化委员会专家组一行面对云天化严格规范的管理和花园式的生产厂区,感到惊讶:在这么个山坳里,在这么一个边远偏僻的地方,竟然有这样一个标准化工作做得这么好,标准化基础工作做得这么完整,标准化工作坚持这么持久的企业!在满分500分的情况下,专家组给予了云天化股份公司483分的高分,并于2005年11月授予公司国家标准化良好企业4A级企业的称号,这标志着云天化在管理的标准化方面已经达到了省内和全国大化肥行业领先水平,成为了云南企业标准化管理的一面旗帜。

回首时光,云天化人在管理体系的建设问题上,正是因为以高度的创新精神,才能够将世界最先进、最前沿的管理方法和模式,以云天化的方式加以利用、改进,转变成为生产力。事实证明,完成管理体系的编制同时,云天化也翻开了发展最辉煌的页码。

信息建设――铺就云天化管理的新型工业化道路

一个传统的工业企业,必须通过信息化来改造传统产业,全面提高企业的管理水平,打造企业的核心竞争力,这是云天化集团搞信息化的目的,也是走新型工业化道路对云天化集团的要求。

2003年,为了全面提高企业的技术水平和管理水平,云天化集团全面启动企业信息化工程,同年完成基于IT支撑的集团化管理咨询项目,为信息化发展理清了思路,明确了目标,制定了行动计划。

那一年,云天化成立集团信息化推进领导小组,新设立信息中心,完善了组织机构。接着,在基础构架方面,完成集团公司与部分子公司的网络基础建设,形成了集团化的VPN网络,为集团化信息资源的整合和局部的管理协同打下了基础。在生产自动化方面,云天化股份有限公司、云南红磷化工有限公司和云南江川天湖化工有限公司按计划完成了DCS等底层自动化项目投资,对保证装置的安、稳、长、满、优运行奠定了基础。在管理信息化方面,云天化股份有限公司完成了企业资源计划系统ERP物流系统的实施,云南盐化股份有限公司实现了财务、销售、采购及库存基本业务信息化和集成化,管理效率明显提高。

随后的几年,云天化集团在全集团实施了信息化工程项目,重点从三个方面推进企业信息化工作:一是通过底层信息化,不断优化生产装置的自动化控制,各子公司的主要生产装置均实施了DCS控制。二是推行职能管理信息化,包括财务管理、人事管理、营销管理和办公自动化。三是进行集团信息集成,包括财务信息、营销信息等,通过信息集成来实现集团内的信息共享和资源优化配置。

2007年,在强化职能管理信息化工作,深化人事管理、财务管理和办公自动化的同时,还建设了竞争性情报信息系统和人力资源管理信息系统,实施云天化股份ERP二期及云天化国际ERP一期;充分发挥已建成的视频信息系统的各项功能,继续以多种形式开展人力资源培训。进一步整合集团内信息资源,加强集团内外信息交流,提高信息管理效率。做好信息集成和应用工作,通过信息集成来实现集团内的信息共享和资源优化配置。

可以说,信息化,为云天化管理的提质增效孵化了强劲动力,推动云天化将管理的触须深入到每一条生产线、布局在每一个销售点。云天化的脉搏,因为信息化的激情脉动而跳出更健康、更强劲的节奏。

激情跨越――盘点云天化管理进阶的年度关键词

在集团化管理方面,云天化的思路是:企业的发展一定要跟资产结构、管理基础、人才结构相适应,如果不适应,宁肯调整企业的发展步伐。为配套集团化发展,云天化逐年提升管理水准,可以说,云天化在管理上所迈出的每一小步,共同促成了云天化今天的一大步。

内抓管理改革是云天化2004年的一个关键词。

这一年,云天化紧紧围绕集团化管理平台的建设和构建有效的内部机制等重点积极而稳妥地将管理向纵深推进着。在集团内、特别是在管理人员中强化集团化管理意识,从思想上提高对集团化管理的重要性和迫切性的认识。同时,以管理咨询成果的转变促成为切入点,进一步完善集团的组织构架、管理制度、工作流程和岗位职责。而三总师制的设立,聘任了集团公司总工程师、总会计师和总法律顾问,进一步完善了集团的职能管理功能。

这一年,云天化仿佛是一台高效运转的管理机器,完成了集团财务信息资源的整合,构筑一体化的办公自动化业务平台,完善了业务流程和相应的一系列规章制度,实施物流资源整合,以云南云天化联合商务有限公司为平台,以进出口业务为重点,进行集团化市场营销体系建设的探索……

而启动集团战略管理工作,是2004年迈出的关键一步。云天化先后召开了玻纤战略发展专题会和集团战略发展研讨会,初步完成了当时拥有的五大产业的研究报告和集团20052007年发展规划的编制,初步建立了集团战略管理的工作程序和制度。

同时,以人力资源管理咨询为契机,在总部机关、云天化股份有限公司、云南红磷化工有限公司、云南省化工研究院、云南云天化联合商务有限公司全面推行以岗位绩效工资制为主要内容的分配制度,进一步完善了用人机制、分配机制和绩效考评机制。2004年,是云天化管理所经历的峥嵘岁月,写满了一个个难忘的日日夜夜。

2005年,则是云天化管理继往开来的一年。

20058月,云南省新一轮整合重组后,又一批新的企业进入云天化集团,集团公司法人治理结构得到进一步完善,党委、董事会、董事会专业委员会和经营班子得到了充实,建立了相应的工作程序和工作制度,集团化管理职责更加明确。在推进集团快速发展的同时,云天化集团紧紧围绕集团化管理体系的建设,通过加强战略管理、技术开发、人力资源管理、运营协调、信息化建设、财务管理和内部监察审计等工作,在基础管理方面为集团的快速发展奠定了坚实基础。

《云天化集团公司母公司特征分析报告》、《云天化集团业务特征分析报告》、《云天化集团竞争对手特征分析报告》、《云天化集团战略规划建议》四个报告进一步完善着云天化的战略管理。

技术管理,在这一年交出了优秀的成绩单。集团荣获了云南省知识产权局授予的云南省企业专利及知识产权试点工作先进企业称号;完成国家级企业技术中心和博士后流动工作站的考核、评估工作。

200个铁路自用车皮的购买计划完成,大大缓解了铁路运输紧张的状况,有效支撑了各子公司的生产经营。一年来共完成审计项目113项,为生产经营和改革发展提供了坚实保障。体现了云天化在协调管理方面的能力。

相继出炉的《后备干部管理办法》、《企业负责人薪酬管理暂行办法》、《工资总额预算管理暂行办法》等系列规章制度,加强了劳动管理,建立了集团工资总额分级调控的工资动态管理体系,强化了企业工资总额预算管理工作,初步形成了效益优先、兼顾公平的收入分配机制。管理,正渗透到云天化的每一条神经和每一个细节上。

2006年,管理效益在这一年井喷式地体现出来。

董事会建设不断加强,集团化的战略管理体系进一步完善,安全环保管理基础也在不断夯实,信息化应用、审计和效能监察职能强化、集团化财务管理模式完善、法律事务管理、知识产权管理、企业文化建设……2006年,云天化管理上的亮点频现。

而这一年,云天化内部开展的磷复肥企业整合,将5个磷复肥企业统一在一起,51,取消5个企业的法人资格,使分布在安宁、昆明海口、江川、宣威、开远的5个企业变为统一公司中的5个生产单位,达到人、财、物、产、供、销、党、政、群全部统一,采购统一,营销统一,人力资源统一,最终达到产品品牌统一。

2006919日,由云南三环化工股份有限公司、云南富瑞化工有限公司、云南红磷化工有限公司、云南江川天湖化工有限公司、云南云峰化学工业有限公司组成的云南云天化国际化工股份有限公司揭牌运作。整合重组后的云天化国际,拥有高浓度磷复肥420万吨的年生产能力,可实现销售收入近100亿元,高浓度磷复肥产能居亚洲第一。云天化国际化工的组建,进一步优化了云天化集团内部的资源配置,提高了产业集中度和磷复肥产业的整体竞争力,并成为全球磷复肥市场上的一支重要力量。

这一切,是构成云天化2008年销售收入突破300亿元的重要理由,也是云天化展望未来,创想明天,在市场化、国际化的大前提下,向着实现集团的规模化、集约化、集团化、国际化及和谐化的大发展,在2008年收入突破300亿元大关,而向销售收入实现千亿元的目标激情迈进的重要理由!